Об "ЭШ" Карта сайта, экономическая школа English, SEI Эксперты, мнения, книги, ЭШ Обратная связь, ЭШ Книжные серии, Серия "Этическая Экономия" Учебная литература для средней и высшей школы ИМЕНА Музыка, литература, искусство Словарь основных терминов_50 лекций по микроэкономике Имена и термины, Экономическая школа Альманах "Экономическая школа", выпуски 6 и 7 Иностранные языки Новости Дискуссии в Экономической школе Аналитическая школа Вехи экономической мысли Поиск и приобретение книг Учебники по экономике Учебные материалы и темы Журнал Экономическая школа Перечень английских экономических терминов A 200 великих экономистов Марк Блауг Координация матералов Экономическая школа Поиск терминологии, биографических материалов, учебников и научных работ на сайтах Экономической школы 50 тем и литература для подготовки студентами докладов по экономике_Экономическая школа The School of Economics
Рейтинг@Mail.ru






Яндекс.Метрика
 


100 Hot Books (Амазон, Великобритания)

 

КАК "ВЫЧИСЛИТЬ" АНАЛИТИКА

 

Вообще-то, это не самая трудная задача. Многих первая встреча с Аналитиком озадачивает, обескураживает, приводит в замешательство или возбуждение, сменяющееся раздражением. Причина - во внешней сухости, сдержанности, холодности, формальности и закрытости Аналитиков. С ними тяжело разговаривать, особенно первый раз, поскольку по их внешности чрезвычайно трудно оценить их намерения, отношение к вам, к вашим словам или действиям. Особенно неприятное впечатление производят Аналитики, когда пытаешься что-то им предложить или продать. Иногда кажется, что они просто не слушают вас (это неверно, ибо обычно они слушают, и весьма внимательно!). Однако отсутствие живой реакции, обратной связи в ходе общения создает напряженность, доставляющую многим, особенно Идеалистам, неприятные минуты. Когда Аналитиков узнают получше, привыкают к их манере общения, то обнаруживается, что с ними очень даже можно иметь дело, во всяком случае, ничуть не хуже, чем с остальными.

Речевые особенности - еще один надежный опознавательный признак Аналитиков. В обычном состоянии они говорят ровно, негромко, сдержанно, можно даже сказать, бесстрастно. Манера речи - осторожная, хотя и достаточно твердая, дисциплинированная (и дисциплинирующая!). Иногда даже кажется, что эти люди произносят заранее заготовленные фразы. Подобное впечатление возникает потому, что Аналитики употребляют довольно длинные, правильно построенные и законченные предложения, между которыми нетрудно заметить логические связи, приводят конкретные подтверждающие данные, дают полную исчерпывающую характеристику событий. Аналитики вовсе не из тех, кто любит проводить время в разговорах или дрожит от нетерпения, желая сделать свое мнение достоянием всех и каждого. Однако это как раз те люди, которые, в случае обращения к ним за информацией, нередко рассказывают вам гораздо больше того, чем вам действительно хотелось бы узнать. Виной тому - ярко выраженная методичность Аналитиков и их внимание к деталям. Наряду с подробностями они расскажут вам и об общих правилах или изложат более или менее строгую теорию вопроса. В речи Аналитиков встречаются характерные конструкции, указывающие на их главный подход к проблемам: "если подойти к этому научно...", "если посмотреть на это с точки зрения (элементарной) логики...", "Существует закон, согласно которому...", "Этот способ решения является самым точным" и т.д.

Аналитики получают удовольствие от всестороннего, систематического, рационального и глубокого обсуждения существенных, значимых вопросов. Хорошо, когда это обсуждение четко спланировано или в ходе его просто выдерживается ясная логическая структура. Например, при прочих равных условиях, они предпочтут традиционную лекцию или научный доклад - групповой дискуссии (семинару) или деловой игре. Аналитики не любят участвовать в разговорах, которые кажутся им иррациональными, лишенными логики, бесцельными или слишком умозрительными, "философскими", "нетрадиционными" (связанными, например, с мистикой, оккультизмом и т.п.). Не нравится им и пустая, "светская" болтовня, "излишнее" легкомыслие, "неуместные" шутки и свободное от условностей общение. Поэтому Аналитики редко оказываются "душой компании" в том смысле, который мы обычно вкладываем в это выражение.

В напряженных ситуациях Аналитик выглядит упрямым и непоколебимым, по крайней мере, на первых порах. Если же давление на него не прекращается, а наоборот, увеличивается, он просто уходит. Иногда в прямом смысле - домой, к своей коллекции марок или любимым книгам, а чаще в переносном смысле - в себя. В последнем случае его лицо каменеет, становится непроницаемым, и он превращается на время как бы в неодушевленный предмет, от которого как от стенки отскакивает все, что в него бросают (обвинения, претензии, требования и т.п.). Так продолжается до тех пор, пока всем остальным становится понятно, что продолжать атаку в этом направлении бессмысленно и следует найти кого-то еще, кто заслуживает выволочки. На это, видимо, и рассчитывают Аналитики, используя свой способ психологической защиты в трудных, эмоционально накаленных ситуациях.

Небольшой фрагмент из романа И.Штемлера "Завод" поможет, надеемся, "оживить" образ Аналитика, на сей раз в лице главного экономиста завода Всесвятского.

Начало рабочего дня. Татьяна, одна из сотрудниц Всесвятского, вошла в отдел за полминуты до звонка, а другая, Аня, опаздывает. Всесвятский, как назло, не уходит к себе, разумеется, специально.

Аня вбегает в отдел, бросает взгляд в сторону Всесвятского. Конечно, он здесь. Стоит и думает о ней. Других забот у человека нет.

- Доброе утро, - здоровается Аня.

Всесвятский высоко вскидывает часы, так что рукав пиджака сползает к локтю.

- Может быть, у человека сегодня день рождения? - обезоруживает Аня главного экономиста.

Всесвятский притих. Не станет же он корить за опоздание в такой день. Постоял и ушел к себе, за перегородку. Все шумно принялись поздравлять именинницу ...

Но тут Татьяну вызвал Всесвятский. Она прихватила графики, которые не закончили обсуждать в прошлую пятницу.

А не выделить ли нам премию Анне Борисовне? - мельком произнес Всесвятский, приглашая Татьяну сесть. Как опытный экономист, Всесвятский касался вопроса премий осторожно: и как бы сказал, и как бы нет.

Конечно, выделим, - громко поддержала Татьяна, чтобы отрезать Всесвятскому пути к отступлению.

Надо, надо ... - Всесвятский поморщился. - А вы пока адресок приветственный набросайте. От отдела.

Всесвятский уткнулся в графики, голова его нависла над бумагами, словно стеариновое яблоко, он был совершенно лыс... Его длинный нос, словно указка, передвигался от цифры к цифре. Вдруг Всесвятский полез в ящик стола и вытащил лакированную открытку.

- Вот. Можно использовать. - Он передал открытку Татьяне. "Понесло человека на доброту, - подумала Татьяна. - В общем-то он неплохой мужик, только зануда".

В отделе твердо решили отпраздновать день рождения Ани в кафе "Ласточка"...

В кафе отправились все, кроме Всесвятского. Правда, когда в конце дня Татьяна вручила Ане открытку и премию, вошел Всесвятский, встал у окна, и было видно, что мучается человек: ведь занимаются ерундой, в то время как цифры бесчисленных отчетов, казалось, потрескивают от нетерпения.

А Татьяна вдруг предоставила слово Всесвятскому. Он произнес что-то в основном о задачах отдела в связи с предстоящим увеличением плана. Отдел ликовал. Аня расчувствовалась, подошла и поцеловала Всесвятского в щеку. Тот сначала испуганно отпрянул, но потом рассмеялся вместе со всеми.*

* Штемлер И.П. Завод. Универмаг, с. 16-18.

Мы выбрали этот фрагмент, чтобы показать не столько стиль мышления, сколько рисунок поведения Аналитика. И сделали это потому, что многим Аналитики кажутся черствыми, неэмоциональными, бездушными, да еще и обделенными чувством юмора. Мягко говоря, подобным оценкам не хватает объективности. На самом деле Аналитики переживают не меньше других, но в глубине души; их эмоции более избирательны, разумны и упрятаны под мощным покровом сознания.

Ну а недостаток экспрессии - не больший "порок", чем неумение контролировать свои эмоции.

С чувством юмора у Аналитиков тоже все в порядке (по крайней мере, оно встречается у них не реже, чем у остальных), хотя оценить его в должной мере дано не всем. Их юмор более тонкий, сдержанный, неброский и опять-таки рациональный. Не чужды они и иронии. Но не ждите, что Аналитики будут хохотать над фривольными анекдотами, а тем более сами их рассказывать. И "черный юмор" - тоже не "аналитическая" стихия. Дурачество, карнавальность тоже вряд ли будут привлекательны для них. Что же остается, спросите вы? Афори-стика, особенно ироническая; логические парадоксы в стиле известного сборника "Физики шутят" или Льюиса Кэрролла; тонкий юмор. Вполне достаточно, чтобы не вешать на класс Аналитиков ярлык: "лишены чувства юмора".

Наконец, еще один надежный опознавательный признак истинных Аналитиков - основательный, серьезный, обдуманный подход ко всему, что бы они ни делали: от составления годового отчета до выбора невесты или жениха. Легкомысленным людям просто не под силу реализовать тот набор мыслительных стратегий, который составляет в единстве ядро аналитического стиля (хотя, конечно, какие-то из этих стратегий могут успешно использоваться в определенных ситуациях и носителями других стилей мышления).

 

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ АНАЛИТИЧЕСКОГО СТИЛЯ МЫШЛЕНИЯ

 

Не будет преувеличением сказать, что все стратегии Аналитиков базируются на "поиске наилучшего пути". Данный подход имеет четкую, ясную структуру, ориентирован на формальную логику и в подлинном смысле слова является аналитической процедурой, которую можно задать следующим алгоритмом.

                             

 

По крайней мере, Аналитикам хотелось бы, чтобы все проблемы в этом мире решались именно таким, единственно правильным с их точки зрения способом. Увы, в этом желании сокрыты корни самых распространенных ошибок, которые допускают Аналитики, пытаясь следовать везде и всюду своему излюбленному методу. К сожалению или к счастью, реальность сопротивляется формально-логической классификации. Далеко не всегда удается разбиение ситуации на относительно независимые элементы, определение проблемы путем изолирующей абстракции, формулирование строгих критериев отбора решений и т.д., и т.п. А если Аналитикам все же удается насильственно совершить эти (и подобные им) операции над непокорной реальностью, то в результате либо проблема искажается до неузнаваемости, либо теоретически найденный "наилучший" вариант решения на практике не срабатывает, а на его корректировку затрачивается уйма сил и средств, не говоря уже о времени.

Аналитический подход, как и все остальные, имеет свои плюсы и минусы, эффективен в одних ситуациях и неуместен в других. Надеемся, что его сильные и слабые стороны станут вам до конца понятны после того, как мы рассмотрим основные мыслительные стратегии Аналитиков.

 

Стратегия 1. Систематический анализ вариантов

 

Последуем за А. Харрисоном и Р. Брэмсоном в разборе этой стратегии на простом, доступном пониманию каждого примере планирования переезда на новое место жительства. Тем более что и сами переезды, и некоторые имеющие к ним отношение "американские реалии" станут, вероятно, для нас актуальными в недалеком будущем.

Вообразите себе, что вы получили новую работу и намереваетесь перевезти свою семью на взятом напрокат грузовике из Сиракуз (штат Нью-Йорк) в Питсбург (штат Пенсильвания). Вы рассматриваете карту автомобильных дорог и видите, что есть три приемлемых на первый взгляд маршрута, по которым можно было бы проехать из Сиракуз в Питсбург.

1. Видимо, самый прямой маршрут - на юго-запад, по второстепенным дорогам.

2: Можно было бы поехать сначала на запад до Буффало, затем - на юго-запад до Эри, а оттуда уже на юг - до Питсбурга, проделав все путешествие по автомагистралям.

3. Наконец, можно было бы поехать на юг по автомагистрали до Харрисбурга, затем платной дорогой прямо на запад до Питсбурга.

Все три маршрута выглядят вполне приемлемыми, поэтому, чтобы выбрать один из них, нужно собрать дополнительную информацию. Самое простое, с чего можно начать, используя карту, - определить протяженность каждого из трех маршрутов в километрах.

Возможно, вы будете удивлены, обнаружив, что первый маршрут, казавшийся самым прямым, равен по длине почти двум остальным, взятым вместе. Оказывается, эти второстепенные дороги огибают каждый холм. Примите во внимание, что вам придется вести тяжелый грузовик. Если вы не профессиональный водитель, опыт вождения машин такого класса у вас невелик; езда по этим узким, петляющим дорогам в лучшем случае будет для вас изнурительной, а в худшем - опасной. Поэтому вы, скорее всего, отвергнете первый маршрут.

Сравнивая оставшиеся два маршрута, обнаружим, что их протяженность практически одинакова. Вас может привлечь южный маршрут, через Харрисбург, поскольку он менее перегружен по сравнению с западным, проходящим рядом с такими крупными городами, как Буффало и Эри. Однако, если вы обратитесь за дополнительной информацией в дорожную полицию штата, они сообщат вам, что как раз на время планируемой поездки участок автострады между Скрэнто-ном и Уилкс-Берри будет закрыт, и вам, объезжая этот участок, пришлось бы сделать приличный крюк. Далее, вы узнаете, что пошлина за проезд по платной дороге будет довольно большой для грузовика. И наконец - ваша жена напомнит, что ее двоюродная сестра живет на полпути между Буффало и Эри, во Фредонии, где вы можете остановиться и отдохнуть бесплатно. Итак, ваш выбор сделан, причем не в спешке, не под влиянием момента и не интуитивно, а сознательно, на основе тщательного анализа всей доступной информации. Когда вы прибудете в Питсбург в целости и сохранности, без ненужных приключений и относительно свежим, вы в полной мере оцените достоинства аналитического подхода.*

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 61-62.

Сколь бы простым ни показался вам рассмотренный пример, большинство людей не стали бы тратить свое время и силы даже на это. Наверняка Реалисты и Прагматики просто побросали бы свои пожитки в грузовик и, мельком взглянув на карту, отправились бы в путь - навстречу всем трудностям и опасностям, ибо кто знает их наперед...

Стратегия систематического анализа вариантов чрезвычайно полезна и эффективна, особенно в тех случаях, когда варианты решения проблемы можно просчитать и сопоставить друг с другом по строгим, объективным критериям. Разнообразных проблем - научных, технических, управленческих и бытовых, к которым применим такой подход, великое множество. Недаром в США ведется работа над специальными академическими программами, цель которых - развитие у разных слоев населения навыков принятия решений на основе систематического анализа вариантов (одному из нас довелось участвовать в реализации такой программы во время стажировки в Мэрилендском университете) . Причем, поскольку для овладения этой стратегией необходимо всегда иметь под рукой оперативную информацию, нужно учить людей добывать ее из самых разных источников: справочников, карт и схем, расписаний авиарейсов и т.д. Судя по исследованиям, выполненным в Мэрилендском университете, "средние американцы" не очень-то хорошо умеют это делать.* К сожалению, "средние россияне" в этом отношении их не превосходят. Правда, желающих освоить и широко использовать первую аналитическую стратегию ждут в Америке и России принципиально различные трудности. Обычно пыл американцев охлаждает мощный поток информации, в котором необходимо отыскать нужные данные, тогда как у россиян опускаются руки из-за невозможности иногда вообще получить достоверную информацию по самому широкому спектру проблем: от политико-экономических до бытовых. Тем не менее мы хотели бы заверить тех, кто все же отважится на такой подход к решению проблем, что их усилия в большинстве случаев оправдают себя.

* Guthrie J.T. Locating information in documents: Examination of a cognitive model //Reading Research Quarterly 1988 (Spring). P. 178-199.

И последнее. Как и все стратегии, эта также не является универсальной. Когда проблему невозможно расчленить на элементы, переменные или факторы, когда отсутствуют строгие критерии для оценки вариантов, а люди при этом придерживаются различных взглядов на проблему (из-за различий в ценностях, интересах и т.д.), - стратегия "выбора наилучшего пути" посредством систематического анализа вариантов может оказаться далеко не лучшей. В случае ее необоснованного применения напряженной обстановки, а возможно, и конфликта, не избежать.

 

Стратегия 2. Запрос дополнительных данных

 

Очевидно, что данная стратегия органически дополняет только что рассмотренную. Она проста и чрезвычайно полезна не только для Аналитиков. Однако Прагматикам и Реалистам кажется, например, что ее применение отнимает слишком много времени. По их мнению, это и не стратегия вовсе, а скорее тактика откладывания принятия определенного решения в тайной надежде на то, что все уладится само по себе. С этим вряд ли можно согласиться. Впрочем, пусть каждый сам оценит действия Аналитика, познакомившись с эпизодом совещания службы маркетинга одной из американ ских электронных фирм.

Элеонора: Итак, мы все пришли к единому мнению: главные силы сосредоточить на нашем новом микрокомпьютере.

Лу: Верно. И мы согласились, что наши основные потребите-

ли фирмы среднего размера на западном побережье, не так ли?

Джек: Да, Мы собираемся обсудить подготовку рекламных материалов с людьми из рекламного агентства. Я думаю над объявлением во всю страницу в "Бизнес Уик", издаваемом на Западном побережье.

Элеонора: О, это адский рынок. Мне кажется, что эти микрокомпьютеры там будут раскупать, как пирожки. А ваше мнение, Элиас?

Элиас: Ну, по-моему, есть две вещи, над которыми нам следовало бы еще подумать.

Джек: Что же это?

Элиас: Не поймите меня превратно. Я целиком и полностью за этот микрокомпьютер. Я считаю, что это отличный товар. Но я не уверен до конца ни в правильности выбора времени выхода на рынок, ни в полноте исследования рынка.

Элеонора: Что вы имеете в виду?

Элиас: Давайте предположим, что реклама сработала и мы получили все предполагаемые виды заказов на новый микрокомпьютер. Сможем ли мы удовлетворить спрос на него полностью?

Лу: Производственники говорят, что сможем.

Элиас: А по-моему, их оценки расплывчаты и излишне оптимистичны. Мне бы хотелось получить от них больше определенных сведений, прежде чем мы ринемся на рынок.

Элеонора: Ну а что по поводу исследования рынка?

Элиас: А почему собственно Западное побережье? Наши компьютеры идут на этом рынке довольно тяжело. Поэтому и здесь я хотел бы иметь несколько больше информации. Например, возможен реальный рост рынков сбыта в таких местах, как Феникс и Альбукерк. Расходы на рекламу были бы не так уж велики, зато мы чувствовали бы себя увереннее, прощупав там почву. Я хотел бы, чтобы мы рассмотрели возможность предварительных исследовании там, а может быть - заодно и в Атланте. Элеонора: Боже мой, почему вы не сказали об этом раньше, до того, как мы зашли так далеко!

Элиас: Я вообще-то слушал вас и думал. Иногда, как вы знаете, это тоже требует времени.*

* Harrison A,F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 63-64.

Вне сомнения, в различных группах и коллективах (особенно охваченных энтузиазмом, высоко мотивированных) часто просто необходимы люди с аналитическим складом мышления, наподобие Элиаса. Применяя стратегию запроса дополнительных данных, они способны несколько затормозить движение группы к цели, которое иначе может стать слишком быстрым и опасным, если не гибельным.

Конечно, когда все настроены по-боевому и готовы неудержимо ринуться к цели, кому захочется удовлетворять любопытство Аналитика к каким-то там дополнительным данным! Именно здесь сокрыт один из источников осложнений его взаимоотношений с другими членами группы. Чтобы выполнить свое назначение, Аналитикам, как и Идеалистам, необходимо быть более настойчивыми в своих требованиях к остальным, когда дело касается уточнений, дополнений и ограничений. Легко сказать, да трудно сделать, особенно если группа не понимает истинных побуждений Аналитика (обычно по причине психологической некомпетентности ее членов) . Со стороны группы должно быть встречное движение, выражающееся хотя бы в частичном (если не полном) удовлетворении запросов Аналитика. Запомните: когда Аналитик требует дополнительной информации, он делает это не из-за желания досадить вам или затянуть процедуру принятия решения, а вследствие твердого намерения разобраться в проблеме и решить ее наилучшим образом. Разумный выход из подобной ситуации - по возможности обеспечить его недостающей информацией. А вынужденной заминкой можно воспользоваться для того, чтобы еще раз проверить правильность выбранного пути к цели. После провала тем, кто очень спешил, запросы Аналитика на старте уже не кажутся досадной помехой...

 

Стратегия 3. Консервативное фокусирование

 

Этот несколько загадочный термин был предложен Робертом Сеймуром* в начале 50-х годов для обозначения одной из четырех стратегий образования понятий.

* Austin G.A., Bruner J.S. and Seymour R.V. Fixed-choice strategies in concept attainment //American Psychologist, 1953, 8. P. 3-14.

Позднее результаты работы группы американских психологов под руководством Джерома Брунера, куда входил и Р. Сеймур, были опубликованы в отдельной книге*, ставшей без всякого преувеличения классической. Поскольку терминология Р. Сеймура и Дж. Брунера широко используется в литературе по проблемам мышления, мы также не стали от нее отказываться.

* Bruner J.S. et ai A study of thinking. N.-Y.: John Wiley and Sons, 1956. К сожалению, эта книга не была в свое время переведена на русский язык. С ее фрагментами можно познакомиться в сборнике работ Дж. Брунера, вышедшим в издательстве "Прогресс": Брунер Дж. Психология познания. М., 1977, особенно с.131-210.

Рассмотрим упрощенную версию экспериментов Дж. Брунера по формированию искусственных понятий. Искусственных потому, что здесь понятия выступают как система признаков, произвольно задаваемых экспериментатором. Этот подход имеет давнюю историю в экспериментальной психологии, начиная с работ немецкого психолога Н. Аха (Ach, 1905), а затем исследований Л.С. Выготского и Л.С. Сахарова, выполненных в 20-е годы, и предназначен для изучения именно процесса образования понятий. Так что работа "команды" Брунера продолжает серьезную традицию и заслуживает того, чтобы ее результаты не предавались забвению.

Материалом для проведения эксперимента служит набор карточек с изображениями геометрических фигур (наподобие того, который находится сейчас перед вашими глазами).

Легко заметить, что для исчерпывающего описания всего набора карточек достаточно четырех признаков, каждый из которых имеет два значения. Это:

1) форма фигуры: квадрат, круг;

2) величина фигуры: большая, маленькая;

3) число фигур: одна, две;

4) штриховка фигур: есть, нет.

Итого, 24=16 карточек.

Процедура эксперимента заключается в следующем. Экспериментатор, используя значение одного, двух или трех признаков, образует ("загадывает") одно из возможных понятий, например: "большие фигуры", "две маленькие фигуры" или "один заштрихованный квадрат". Объем таких понятий будет равен соответственно 8, 4 и 2, что, как вы догадываетесь, влияет на вероятностную (а значит, и информационную) структуру задачи. Предположим, наш экспериментатор "загадал" понятие "две фигуры", а наш воображаемый испытуемый должен "отгадать", какое понятие имеет в виду экспериментатор.

 

    

 

Чтобы превратить случайное гадание в целенаправленный поиск, вводится ряд правил. Экспериментатор должен дать минимальную информацию для ориентации испытуемого в задаче. С этой целью он выбирает из набора карточек одну (так называемый "образец") и говорит испытуемому, что она соответствует задуманному понятию (входит в его объем). Пусть это будут "два больших заштрихованных квадрата". Затем испытуемый, опираясь на какие-то свои соображения по поводу "образца", выбирает одну из оставшихся в наборе карточек и спрашивает, входит ли она в объем задуманного понятия. Экспериментатор может ответить только "да" или "нет". Используя полученную информацию, испытуемый либо пытается определить, какое понятие задумал экспериментатор (выдвигает гипотезу), и услышав в ответ "да" или "нет", соответственно заканчивает игру или выбирает следующую карточку; либо он просто выбирает еще одну карточку, полагая, что пока ему недостаточно данных для выдвижения какой-либо гипотезы. Процедура продолжается до правильного определения понятия испытуемым. Считается, что чем меньше шагов (выборов карточек) делает испытуемый до цели, тем эффективнее его интеллект обрабатывает информацию.

Давайте попробуем смоделировать поведение и рассуждения "крутого" Аналитика, перед которым лежит предъявленный экспериментатором "образец": "два больших заштрихованных квадрата".

Аналитик: Мне неизвестно, сколько признаков входит в понятие, задуманное экспериментатором. Что ж, попробую проверить, входит ли в него признак "форма". Возьму "два больших заштрихованных круга". Подходит?

Экспериментатор: Да.

Аналитик: Ну вот, теперь ясно, что форма фигур значения не имеет. Проверим "величину". Итак: "два маленьких заштрихованных квадрата", подходит?

Экспериментатор: Да.

Аналитик: Величина тоже не имеет значения. Хорошо, проверим "штриховку". Возьму "два больших незаштрихованных квадрата". Подходит?

Экспериментатор: Да.

Аналитик: Что же получается. Если и "штриховка" не имеет значения, то остается только "количество" фигур. Получается, что экспериментатор задумал понятие "две фигуры". Проверим-ка на всякий случай: "один большой заштрихованный квадрат", подходит?

Экспериментатор: Нет.

Аналитик: Тогда вы задумали понятие "две фигуры".

Экспериментатор: Да.

Перед вами идеальный образец стратегии консервативного фокусирования. В чем ее особенности? Прежде всего бросается в глаза, что наш Аналитик избегал до самого последнего момента выдвигать какие-либо гипотезы в отношении искомого понятия. Это очень важная характеристика мышления. Аналитики вместо сосредоточения на всей проблеме концентрируют свое внимание на изолированном ее признаке, а затем пытаются выяснить, является ли этот признак существенным для решения проблемы. Если проверяемый признак таковым не является, Аналитики возвращаются в исходную точку, выбирают другой признак и проделывают с ним ту же операцию. И так до выявления всех признаков, которые влияют на решение проблемы. При этом строго соблюдается правило "один признак зараз" (этим и объясняется наличие прилагательного "консервативное" в названии стратегии). Только после того, как Аналитики соберут в ходе такой последовательной проверки признаков достаточно информации для уверенного принятия решения, они выдвигают гипотезу (собственно говоря, это уже и не гипотеза, а вполне обоснованное решение проблемы).

Теперь, когда мы рассмотрели существо стратегии консервативного фокусирования, можно предложить для нее другое, на наш взгляд более выразительное название: однофакторный мысленный эксперимент. Аналитики поистине питают любовь к этой стратегии и пользуются ею почти инстинктивно, пытаются ли они починить электробритву, найти неисправность в своем автомобиле или ошибку в финансовом отчете. Однако наряду с несомненными достоинствами она имеет и ряд недостатков. Во-первых, требует довольно много времени, особенно если проблема характеризуется большим числом признаков. Во-вторых, не всегда эти признаки даны в готовом виде, как в экспериментальной ситуации определения понятий; часто само их выделение становится сложной задачей, да к тому же они могут оказаться взаимозависимыми. Как и все стратегии, эта также имеет свою ограниченную сферу применения.

Здесь можно было бы закончить, если бы не один случай. На рядовом семинаре по проблеме стилей мышления, который мы проводили с преподавателями вузов, один из слушателей - классический Аналитик - осторожно спросил после разбора стратегии консервативного фокусирования: "А разве существует другой разумный способ отгадать, какое понятие задумал экспериментатор?" И мы поняли, что нужно объясниться до конца.

Конечно, другие способы существуют. Ведь Дж. Брунер выявил четыре стратегии, если вы помните. Вот и рассмотрим (очень кратко!) три оставшихся и покажем, с какими стилями мышления они гармонируют По результатам экспериментов в лаборатории Дж. Брунера все участники сначала были разделены на две группы: а) те, кто избегал до последнего момента выдвигать какие-либо гипотезы относительно задуманного экспериментатором понятия и был занят преимущественно добыванием информации путем проверки возможных его признаков; б) те, кто, наоборот, с самого начала выдвигал гипотезы и проверял их, выбирая определенные карточки. В каждой из этих групп оказалось по две подгруппы, различающиеся по стратегии, или по тому способу, которым они оценивали значимость признаков в одном случае или проверяли гипотезы в другом.

Одну из стратегий первой группы - консервативное фокусирование - мы только что обсудили. И, вероятно, среди тех, кто ею пользовался в экспериментах Дж. Брунера, было не мало Аналитиков. Остальные испытуемые, входившие в эту группу, поступали иначе. Хотя они также не выдвигали сразу гипотез, методичная проверка признаков - по одному зараз - их не устраивала, ибо требовала много времени и относительно большого числа выборов карточек. Поэтому, после предъявления им "образца", они выбирали такие карточки, чтобы проверить сразу несколько (минимум - два) признаков. Однако такой подход предполагает известный риск. Если повезет, то можно очень быстро решить задачу. Так, при предъявленном образце "два больших заштрихованных квадрата" кто-то выберет "два маленьких незаштрихованных круга", проверяя сразу три (!) признака, и решит задачу в один ход. А кто-то возьмет "один маленький незаштрихованный квадрат" и, получив в ответ "нет", окажется "у разбитого корыта", поскольку в этом случае невозможно установить, какой из трех проверяемых признаков является значимым. Ничего не остается, как играть дальше. Эта стратегия, связанная с риском при одновременном варьировании несколькими переменными, получила название азартного, или авантюрного фокусирования (Focus Gambling). В известной мере она гармонирует с синтетическим стилем мышления (помните, "А что, если. )-

Во второй группе все сразу начинали с гипотез, иначе говоря, пытались побыстрее угадать правильное решение, надеясь, вероятно, на счастливый случай. Однако и тут обнаружили себя два принципиально различных подхода к достижению цели.

Одни берутся за дело "основательно", можно даже сказать, с нерастраченным идеализмом. После предъявления "образца" они пытаются сформулировать все возможные гипотезы об искомом понятии и, используя всю полученную во взаимодействии с экспериментатором информацию, прокручивают в сознании этот невообразимый, с точки зрения других, калейдоскоп данных, проверяя таким образом свои гипотезы. Это действо весьма напоминает "машинный перебор вариантов", реализация которого на ЭВМ требует большого объема памяти. Объем же оперативной памяти человека, как известно, вообще равен 7±2 единицы хранения (так называемое "магическое число" Дж. Миллера). Даже в нашем упрощенном примере количество возможных гипотез, не говоря уже о текущей информации, получаемой при выборе карточек, значительно превышает возможности оперативной памяти обычного человека. А ведь в экспериментах Брунера использовался набор из 81 карточки!

Очевидно, что здесь желание схватить всю ситуацию целиком вступает в противоречие с возможностями сознания. Кстати сказать, устойчивую привязанность к этой стратегии, названной симультанным сканированием*, обнаружил всего 1% участников эксперимента. Не стоило бы и говорить о столь редкой стратегии, если бы ее нестрогий вариант не встречался гораздо чаще у лиц определенного склада мышления, а именно - у Идеалистов. Всегда стремясь охватить проблему целиком, они в процессе проверки массы гипотез почти наверняка теряют часть информации, а иногда и часть самих гипотез. В результате процесс, по крайней мере, с позиции стороннего наблюдателя, настолько запутывается, что кажется случайным гаданием. Однако это не совсем так, поскольку Идеалистам нередко (с вероятностью выше 0,5) удается быстро "отгадать" задуманное экспериментатором понятие, хотя и не всегда они могут связно объяснить, как это получилось. Вероятно, их мозг устроен так, что в моменты перегрузки сознания легко (возможно, легче, чем у других) включаются бессознательные механизмы переработки информации. Другими словами, Идеалистов выручает интуиция.

* Что на "чистом" русском языке звучит как "просмотр (обзор) одновременно представленных объектов (вариантов, версий и т.д.)".

Оставшаяся часть любителей сразу выдвигать гипотезы исповедует совершенно иную стратегию. Посмотрев на "образец", они обычно говорят что-то вроде: "хорошо, пусть будут "два больших квадрата"". Выбрав проверочную карточку (скажем, "два больших незашт-рихованных квадрата") и получив в ответ "да", они проявляют большой интерес к тому, как экспериментатор прореагирует на их гипотезу - "два больших квадрата". Так как экспериментатор их гипотезу отвергает, они выдвигают новую, опираясь на полученную информацию: "Ну раз не подходит, пусть будут "большие заштрихованные квадраты"". И так до нахождения правильного понятия.

Неофициально эту стратегию психологи называют "ленивой". И действительно - похоже на то, что ее приверженцы неравнодушны к известному "принципу экономии мышления" Э. Маха. Сформулировал гипотезу - проверил, опираясь на имеющуюся под рукой информацию; если гипотеза оказалась ложной, сформулировал другую, опираясь на наличную информацию, и т.д. И хотя при невезении приходится перепробовать много гипотез, процесс идет быстро и с минимальной нагрузкой на оперативную память и интеллект. В этом случае, как говорит Дж. Брунер, "выход за пределы непосредственной информации" сведен к минимуму. Интересно, что самая незатейливая стратегия получила самое "красивое" название - сукцессивный скрининг, а по-простому - "последовательное отсеивание гипотез". Как вы уже можете догадаться, она в известной мере близка Реалистам и Прагматикам.

В заключение нам хотелось бы подчеркнуть, что каждая из рассмотренных стратегий имеет свои плюсы и минусы. Например, для тех, кто любит начинать сразу с гипотез, без сбора и анализа необходимой информации, существует большая опасность оказаться в плену предубеждений, особенно когда приходится действовать не в экспериментальной ситуации, а в реальной жизни. Каждый выбирает свой путь. А более подробный разговор о "консервативном фокусировании" объясняется тем, что любовь Аналитиков к этой стратегии не идет ни в какое сравнение с привязанностью обладателей других стилей мышления к соответствующим строгим вариантам остальных трех стратегий, описанных Джеромом Брунером.

 

Стратегия 4. Картирование ситуации

 

Знаменитый детектив сосредоточенно вычерчивает схему связей между членами преступной группы и представителями структур городской власти. Главный инженер завода, вернувшись в свой кабинет с экстренного совещания у директора, начинает рисовать "портрет" проблемы:

 

 

  

 

 

 

Декан факультета, пытаясь свести своенравные потоки учебных дисциплин в единое мощное русло нового учебного плана, покрывает большой лист ватмана стройными рядами квадратиков, боящихся шевельнуться под направленными друг в друга стрелами межпредметных связей. Глава семьи, разделив лист бумаги на Две колонки, выписывает все "за" и "против приватизации квартиры.

Перед вами - примеры картирования ситуаций. Этот географический по происхождению термин получил широкое распространение в различных областях знаний, в том числе и в психологии, где он означает составление смысловой карты проблемной ситуации.

Вы можете возразить: причем здесь Аналитики? Подобные занятия знакомы каждому. Пожалуй, это действительно так. И в то же время - не так. Да, великое множество людей не раз в своей жизни рисовали какие-то схемы, составляли списки неотложных дел и т.д. Однако вся эта продукция, часто небрежная, абстрактная, лишенная деталей, незаконченная и наполовину, не идет ни в какое сравнение с абсолютно точными смысловыми картами проблемной "местности", с любовью вычерченными истинными Аналитиками. Для них картирование является важным инструментом принятия решений. И здесь, если им позволяет образование, Аналитики не ограничиваются простыми структурными схемами и списками, а используют такие (достаточно сложные) методы, как метод весовых коэффициентов, причинно-следственного анализа и др.*

* Здесь не место обсуждать эти и другие способы картирования ситуаций, тем более что желающие могут с ними ознакомиться самостоятельно. См., напр.: Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984; Науман Э. Принять решение - но как?: Пер. с нем. М.: Мир, 1987; Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). М.: Экономика, 1990, и др.

Что дает Аналитикам (и не только им) картирование? Прежде всего, это эффективный способ структурирования проблемной ситуации, который позволяет сделать все ее компоненты зримыми и устойчивыми (по крайней мере, на бумаге). Тем самым картирование создает необходимые (хотя и не всегда достаточные) условия для систематического анализа и объективного решения проблемы. Возможно, Аналитики поэтому и питают пристрастие к картированию и вообще к графике, к письменной речи - больше чем к устной.

Полезность картирования ситуации еще и в том, что оно обязывает выяснить, упорядочить и зафиксировать более или менее полный список переменных, параметров проблемы и факторов, влияющих на ее решение. Даже когда мы хотим, мы не всегда можем сделать это в уме, и свидетельство тому - наш собственный опыт Всегда легче сосредоточиться на том, что видишь, нежели на том, что пытаешься представить. А раз так, есть шанс больше увидеть и лучше разобраться в проблеме. С одной стороны, "смысловой портрет" ситуации, как и художественный портрет, несомненно обладает некими эстетическими качествами (может быть, красивым, безобразным, законченным, фрагментарным и т.д.). Говорят же математики, посмотрев на формулу, что она некрасива и поэтому, скорее всего, неверна. Вероятно, и на "смысловые карты", по крайней мере иногда, полезно посмотреть с эстетических позиций. С другой стороны, само по себе рассматривание графического изображения (как и процесс его создания) стимулирует работу интеллекта, причем не только сознательную, и в ходе такой "медитации" решение просто "выскакивает" на вас из листа бумаги. Примерно так, как это было со всем известным героем повести Н. Носова "Витя Малеев в школе и дома".

Сестричка-третьеклассница попросила четвероклассника Витю решить такую задачу. Девочка и мальчик рвали в лесу орехи. Они сорвали всего 120 штук. Девочка сорвала в два раза меньше, чем мальчик. Сколько орехов было у мальчика и девочки?

С присущим ему оптимизмом Витя ринулся в бой. Но орешек оказался трудным. Авторитет старшего заколебался. "С отчаянья, - рассказывает Витя, - я нарисовал в тетрадке ореховое дерево, а под деревом мальчика и девочку, а на дереве сто двадцать орехов. И вот я рисовал эти орехи, рисовал, и сам все думал и думал ... Сначала я думал, почему мальчик нарвал вдвое больше орехов, а потом догадался, что мальчик, наверное, на дерево влез, а девочка снизу рвала, вот у нее и получилось меньше.

... Потом я стал думать, что они складывали орехи в карманы. Мальчик был в курточке, я нарисовал ему по бокам два кармана, а девочка была в передничке. Я на этом передничке нарисовал один карман. Все сто двадцать орехов теперь лежали у них в трех карманах... И вдруг у меня в голове, будто молния, блеснула мысль: "Все сто двадцать орехов надо делить на три части! Девочка возьмет себе одну часть, и две части останутся мальчику, вот и будет у него вдвое больше!*

* Носов Н. Фантазеры: Рассказы и повести. М., 1988, с.225-227.

Пусть этот веселый эпизод будет напутствием всем тем, кого, как и Витю Малеева, трудно заподозрить в аналитических наклонностях. Когда у вас никак не сходятся концы с концами, попробуйте применить испытайное средство Аналитиков - картирование ситуации. А вдруг?..

 

Стратегия 5. Конструктивное внимание к деталям

 

Внешне эта стратегия чем-то напоминает "негативный анализ" Синтезаторов; не зря говорят, что противоположности сходятся. Однако по целям, мотивам и, главное, уровню обобщенности своих разногласий с другими Аналитики остаются все-таки противоположностью Синтезаторам.

Синтезаторы пытаются обратить внимание других на возможные негативные последствия их замысла в целом. И при обсуждении они подвергают сомнению всю концепцию, потому что уверены в большей эффективности (полезности, выгодности) совершенно иного подхода. Они хотят заставить остальных поменять идею, теорию.

Аналитики выставляют свои требования (а для многих - так "придирки") с противоположными намерениями: для того чтобы ничего не пришлось менять на выбранном пути. Коль принято решение следовать одному наилучшему плану или способу, они хотят обрести уверенность в том, что этот план или способ сработает так, как было задумано, что усилия не пойдут насмарку из-за какого-то мелкого, досадного упущения. Им-то хорошо известно, что именно мелочи создают иногда непреодолимые барьеры на пути реализации тщательно разработанных планов. Один несогласованный срок в цепи других или примитивная вычислительная ошибка в расчетах могут погубить все дело (вспомните хотя бы героя романа Ч.П. Сноу "Поиски", погубившего свою научную карьеру поспешной публикацией непроверенных данных).

Проблемы, конечно, есть. Особенно у тех, кому приходится работать под началом Аналитиков, способных, что греха таить, переборщить иногда в стремлении проконтролировать каждую мелочь. Можно понять чувства секретарши, которой третий раз шеф возвращает письмо для перепечатки. Однако кому-то легче будет пережить "придирки" Аналитиков, если он поймет, ими движет прежде всего потребность в 100% надежности и качества работы, а вовсе не стремление досадить исполнителю. Хотим мы того или нет, но существуют ситуации, где конструктивное внимание к деталям жизненно необходимо. И таких ситуаций очень много.

Возьмите, к примеру, деловую переписку. Специалисты справедливо предупреждают бизнесменов, что иногда нет более надежного способа потерять покупателя, чем допустить в письме к нему ошибку в написании его имени, фамилии или отчества (если таковое имеется). А какое впечатление производит автореферат докторской диссертации по филологии, текст которого пестрит грубыми орфографическими ошибками? Примерно такое же, как абсолютно лысый продавец, бойко предлагающий покупателям патентованное средство для ращения волос.

Мы уже слышим возражения: Да ну вас, кто на это обращает внимание? Увы, должны вас огорчить: не только обращают. Можно даже сформулировать один важный закон практической психологии: мелочей не замечают или не желают замечать в ходе подготовки или выполнения работы; в результатах же их замечают невооруженным глазом и, как правило, остро реагируют. И когда Аналитик находится над (или рядом с) теми, кто не считает нужным обращать внимание на детали, честно говоря, становится как-то спокойнее за результат.

 

Стратегия 6. "Анализ через синтез"

 

А. Харрисон и Р. Брэмсон называют эту стратегию "дедуктивным рассуждением" (Deductive Reasoning), что, на наш взгляд, неточно, или скорее неполно, передает ее сущность. Нам показалось, что здесь лучше было бы использовать широко известный в психологии термин "анализ через синтез", который, по С.Л. Рубинштейну, описывает центральный механизм всякого мышления.

На первый взгляд, и дедукция, и анализ через синтез не слишком-то подходят для характеристики индивидуальных особенностей мышления, поскольку являются его родовыми свойствами.

С детских лет все мы прибегаем к дедуктивным умозаключениям для добывания информации. Пятилетняя девочка, которой мама в сотый раз читает "Мойдодыра", делает ей замечание: "Почему ты не читаешь?" - "я читаю". - "Нет, не читаешь!" Мама догадывается, улыбается и говорит дочке: "Я уже выучила эту сказку наизусть". Перед вами образец классического дедуктивного умозаключения:

Когда люди читают, они смотрят в книгу

Мама не смотрит в книгу

Следовательно, мама не читает

Поэтому дедуктивное рассуждение, доступное с определенного возраста всем людям, вряд ли можно считать стратегией. Однако ориентация на получение знания преимущественно путем логического вывода вполне может рассматриваться уже как мыслительная стратегия. Вероятно, именно это и имели в виду А. Хар-рисон и Р. Брэмсон, когда называли стратегию "дедуктивным рассуждением".

Действительно, одним больше нравится использовать готовые знания; другим больше по душе такие данные, которые из чего-то следуют, могут быть выведены логическим путем. Аналитики явно относятся к последним.

Тем не менее, важным оказывается и то, как организован весь процесс добывания выводных знаний. Выделение новых свойств вещей (а значит, и получение новой информации) происходит через включение их в новые связи. При этом вещи выступают перед человеком каждый раз в новом качестве, раскрываются перед ним с новой стороны. Например, в зависимости от того, в каком контексте школьник рассматривает на геометрическом чертеже отрезок прямой, этот отрезок может выступать для него в качестве биссектрисы, медианы, секущей и т.д.

Перед вами - конкретная иллюстрация общего механизма мышления (или даже познания), который С.Л. Рубинштейн называл анализом через синтез. На более современном психологическом языке это принято называть механизмом смены контекстов.*

* Baars B.J. A cognitive theory of consciousness. Cambridge: Cambridge University Press, 1988.

Естественно, что люди различаются как по структуре и содержанию самих контекстов, так и по характеру их изменения. И то, и другое оказывает самое непосредственное влияние на построение логических выводов. Можно ориентироваться на абстрактные, философские (либо противоречащие друг другу) контексты как Синтезаторы. Или на целевые и ценностные контексты как Идеалисты. Можно их менять "хаотично" как Прагматики. А можно опираться на более или менее конкретные "теории", рассчитанные на прямое применение к определенным проблемам, менять контексты по достаточно стройному и полному плану, создавая тем самым надежную информационную базу для логических выводов. Что и делают Аналитики. Не простое пристрастие к выводному знанию (Синтезаторы ведь тоже питают к нему симпатии), но, прежде всего, специфическая организация дедукции (впрочем, и индукции тоже) характеризует Аналитика. По этой причине мы изменили название "дедуктивное рассуждение" на другой ярлык - "анализ через синтез". Вероятно, также не лучший...

А теперь - конкретный пример.* Джордж, руководитель регионального отдела сбыта, пришел с жалобой на одного из работников к своему боссу Гарри, управляющему по сбыту солидной компании.

* Адаптировано из: Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 67-68.

Джордж: Денни совершенно никуда не годится как торговый агент. Производил такое хорошее впечатление, когда мы его нанимали, а так ни разу и не справился полностью с поставленными перед ним задачами.

Гарри: Что у него идет не так?

Джордж: Я и сам толком не пойму. Он не сидит на месте, действует быстро и энергично, встречается с множеством клиентов, но на стадии завершения сделки у него возникают проблемы.

Гарри: Вам известно почему?

Джордж: Нет, с уверенностью не могу сказать.

Гарри: А что Денни представляет собой как человек?

Джордж: Приятный, симпатичный парень. Я действительно так считаю. Он дружелюбен, открыт и людям нравится. И всегда готов быть полезным другим.

Гарри: А как в отношении тех клиентов, которым ему все же удалось продать товар? Им он понравился?

Джордж: Да, и даже очень. Но часть из них ушла потом к нашим конкурентам.

Гарри: Почему так? Есть какая-то информация на этот счет?

Джордж: Кое-что. Кто-то из них говорил, что когда агенты из конкурирующей фирмы появляются с партией нового товара, у Денни не находится хороших контраргументов. Получается как если бы он просто говорил: "Что ж, вам решать, мистер Покупатель".

Гарри: Так он недостаточно обучен?

Джордж: Нет, я думаю, что он получил хорошую подготовку. Больше похоже на то, что ему не нравится бороться и отстаивать свои интересы.

Гарри: Джордж, а что вам известно о торговом персонале наших конкурентов?

Джордж: Агрессивны, когда сделка уплывает из рук. По-моему, они сражаются не на жизнь, а на смерть.

Гарри: А наши лучшие кадры?

Джордж: Такие же. Иногда кажется, что у них там идет постоянная война.

Гарри: Итак, какие выводы относительно Денни вы можете сделать из всего этого?

Джордж: Кажется, теперь я понимаю, в чем дело. Ему, к сожалению, не подходит эта работа или, по крайней мере, этот вид рынка.

Аналитик Гарри помогает своему подчиненному взглянуть на проблему Денни с нескольких различных, но связанных определенной "теорией" деятельности торговых агентов*, позиций. Гарри как бы ведет мысль Джорджа, меняя контексты с помощью вопросов типа "А что нам известно о ...?" Отвечая на подобные вопросы, Джорджу приходится размышлять и делать промежуточные выводы, поскольку большинство вопросов Гарри носят обобщенный (не общий!) характер. В итоге Джордж приходит к весьма важному и для него самого, и для Денни выводу: неудачи Денни - это не его вина, а скорее его беда. И в этой беде повинен отчасти и Джордж, поскольку вовремя не смог разглядеть несоответствие личных качеств Денни характеру и условиям работы. Важно и то, что знание, добытое в результате цепочки выводов, логическим путем, часто кажется более достоверным, чем информация, полученная в готовом виде; выводное знание к тому же труднее отвергнуть или просто забыть, даже если оно неприятно для добывшего его своим трудом человека. Правда, в случае ложных посылок бездушная логика неумолимо приводит к столь же устойчивым заблуждениям, а достоинства стратегии превращаются в недостатки.

* Вероятно, Гарри в своих рассуждениях опирается на систему требований к торговым агентам, аналогичную изложенной в кн.: Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991, с.70-75, 137-153.

Рассмотрена последняя стратегия, и настало время, в лучших традициях самих Аналитиков, расставить все точки над i. Чтобы показать сильные и слабые стороны аналитического стиля, расскажем еще одну реальную (драматическую, в известной степени) историю жизни из архива наших американских коллег.

Когда Фрэнк Доу в возрасте 62 лет стал президентом страховой компании ТИЛКО, для него это не было полной неожиданностью. Он считал вполне логичным завершение своей карьеры на этом посту. С тех пор, как 35 лет назад Фрэнк поступил в компанию на должность младшего бухгалтера, он медленно, но неуклонно продвигался по пути к президентскому креслу.

Фрэнк никогда не допускал ошибок в работе. Аккуратность, точность, основательность, старательность, высокая ответственность и надежность - все эти качества по праву стояли на первом месте в служебной характеристике Ф. Доу. И именно на него всегда рассчитывало начальство, когда требовалось сделать что-то такое, что должно быть сделано без малейшего изъяна.

В компании даже ходила шутка об этих его особенностях. Говорили, что Фрэнк стал президентом благодаря его никем не превзойденному мастерству написания годовых отчетов компании. Ибо, по крайней мере в течение последних тридцати лет, он был высшим авторитетом в области составления важных финансовых документов компании. Если даже он не готовил отчет сам, он всегда просматривал документ последним. Он никогда не пропускал даже малейшего расхождения в цифрах, и ничто не могло выйти из его кабинета, не будучи совершенным до последней точки. Когда Фрэнк стал президентом, он столкнулся с двумя проблемами, хотя сам никогда не считал их своими. Но так считали другие.

Во-первых, предыдущий президент был человеком совершенно иного сорта. Предшественник Фрэнка был известен как человек действия: веселый, энергичный, предприимчивый, не сидящий на месте, в кабинете, склонный к инновациям и даже, в известной мере, к риску. В противоположность ему Фрэнк казался сухим, строгим, формальным, не отступающим ни на шаг в сторону от заведенного порядка, скучным, лишенным чувства юмора человеком. Для части директоров и менеджеров смена власти (а с ней - изменения в стиле руководства и отношений) оказалась весьма болезненной, поскольку нарушила их привычный образ действий.

Так, они очень скоро обнаружили, что совершенно изменились основные правила составления заявок на получение годового бюджета. Раньше от них ждали представления очень кратких, содержательных заявок, где указывались лишь статьи крупномасштабных расходов в каждой из запланированных на предстоящий год программ. Инновационные программы всегда приветствовались. Их поощряли искать новые способы ведения дел в своих офисах и отделах.

При Фрэнке Доу менеджеры обнаружили, что от них ждут подробнейшего финансового отчета за деятельность прошлого года и столь же детально разработанного, логичного проекта на будущий год. Все их эксперименты, все инновационные, поисковые проекты были отклонены как пустяки, которыми серьезные люди в серьезной компании просто не должны заниматься. "Существует только один правильный способ управления страховой компанией", - часто говорил Фрэнк. И горе тому менеджеру, который допускал арифметическую ошибку в какой-то статье бюджета. Фрэнк Доу не прощал подобных ошибок, поскольку сам никогда их не делал.

Другая проблема новоиспеченного президента была более серьезной, хотя сам он ее так никогда и не понял. В течение всех лет работы в компании он ни одного дня не провел "в поле". Фрэнк не имел ни малейшего представления о том, на что похожа жизнь страхового агента, инженера по технике безопасности или приемщика исков. Он, работая с бумагами, ни разу в своей жизни не говорил с клиентом. И он, всю жизнь прослуживший в компании, страховавшей, в частности, других от убытков в результате непредвиденных событий, как оказалось, не имел понятия о непредсказуемости рынка! (А мы сетуем на то, с каким трудом проникают в головы наших людей, выросших в атмосфере администрирования, регламента и плана, идеи рыночной экономики).

Теперь, с высоты своего нового командного пункта, Фрэнк увидел чудовищный беспорядок и полное отсутствие системы и метода в работе сотрудников компании. Все делалось (он был уверен в этом) путем проб и ошибок. Поэтому одним из первых заданий, которое Фрэнк, став президентом, дал своим управляющим, было подготовить полное руководство для персонала, работающего непосредственно с клиентами; такое руководство, в котором бы "по буквам" разбиралось все, что им полагается делать. Он был весьма доволен, когда это состоящее из двух толстенных томов руководство появилось и было роздано каждому работнику.

Спустя несколько месяцев Фрэнк обнаружил, что объем заключаемых сделок не возрос. И его коллеги не смогли объяснить ему причины. "Они, должно быть, не следуют предписаниям", - говорил Фрэнк. Когда чуть позже он присутствовал на собрании управляющих отделами компании, ему сказали в лицо буквально следующее: (а) этому руководству для персонала" не только не следовали, но его сознательно игнорировали, потому что (б) все агенты считали его смешным и нелепым, а (в) несколько лучших служащих вообще собрались увольняться, чтобы перейти в другие, менее "режимные" компании. Эти три Удара были для Фрэнка Доу неожиданными и даже немного задели его. В конце трехлетнего срока президентства, точно в день своего 65-летия, Фрэнк Доу ушел в отставку. Он вернулся домой к двум своим пожизненным увлечениям: выращиванию камелий и коллекционированию марок. Возможно, с опозданием, но некоторые менеджеры ТИЛКО с тоской вспоминали времена короткого правления Фрэнка доу. Ведь он внес заметную долю стабильности и предсказуемости в работу компании. И между прочим, когда он уходил, ТИЛКО находилась в самом лучшем финансовом положении за последние 20 лет.

На примере судьбы Ф. Доу хорошо видны как бесспорные преимущества, так и бросающиеся в глаза недостатки аналитического стиля в чистом виде. Вы уже имели возможность заметить, что эффективность любого из стилей мышления в огромной степени зависит от его соответствия окружающей среде, в которой он реализуется. Свидетельство тому - история Фрэнка Доу. До тех пор, пока он находился в своей стихии - занимался бухгалтерией, финансовой отчетностью, обработкой данных - результаты были великолепными. Его способности идеально подходили для управления такими делами, поскольку Фрэнк был тем, кого американцы называют "number - cruncher" (т.е. "пожиратель цифр" или "человек-компьютер"). Он преуспевал и процветал там, где требовалось именно это. Но сразу попал в затруднительное положение, когда ему пришлось иметь дело с "объектами" куда более неопределенными, чем цифры - сделками, мотивацией людей и управлением ими, с охваченным лихорадкой рынком. И здесь его попытки ввести "систему" и обеспечить предсказуемость не сработали. Будучи Аналитиком до мозга костей, он не смог найти новый стиль или подход, работающий там, где аналитические стратегии явно не годились. Это - слабое место Аналитиков, которым, особенно с годами, не достает гибкости.

Как мы уже говорили, не только аналитический, но и любой другой стиль малоэффективен там, где он не соответствует ситуации. Возможно, отличие аналитического стиля лишь в том, что когда подход Аналитика терпит крах вследствие неадекватного применения, крах этот очевиден для всех. Причина - в сущности аналитических стратегий. Все они - ясно очерчены, основаны на традиционной логике, конкретны и очевидны. И когда они применяются в неподходящей ситуации или без достаточного мастерства, мы замечаем это сразу (хотя сами Аналитики могут и не сознавать неадекватность своих действий). Когда же стратегии Аналитика используются к месту и действуют, этого почти никто не замечает, ибо в подходящей ситуации они выглядят столь правильными и логичными, что никому и в голову не приходит, что кто-то мог бы поступить иначе. Есть в этом какая-то несправедливость по отношению к Аналитикам.

Нас всегда интересовал вопрос: почему люди затрачивают колоссальные усилия на то, чтобы переделать себя сообразно требованиям работы или окружения, вместо того, чтобы потратить, возможно, гораздо меньше сил, чтобы найти соответствующую их индивидуальной психологии "экологическую нишу"? Однозначного ответа мы не знаем, хотя он чрезвычайно важен именно для Аналитиков, оказывающихся перед необходимостью принять решение в пользу одной из альтернатив вследствие ошибки в выборе профессии, неспособности устоять перед соблазном повышения в должности и т.д. Поэтому мы не можем пожелать им, как это ни парадоксально, еще большей осторожности и осмотрительности в решении жизненно важных вопросов.

 

Перейти на страницу: "содержание"


Координация материалов. Экономическая школа





Контакты


Институт "Экономическая школа" Национального исследовательского университета - Высшей школы экономики

Директор Иванов Михаил Алексеевич; E-mail: seihse@mail.ru; sei-spb@hse.ru

Издательство Руководитель Бабич Владимир Валентинович; E-mail: publishseihse@mail.ru

Лаборатория Интернет-проектов Руководитель Сторчевой Максим Анатольевич; E-mail: storch@mail.ru

Системный администратор Григорьев Сергей Алексеевич; E-mail: _sag_@mail.ru