Об "ЭШ" Карта сайта, экономическая школа English, SEI Эксперты, мнения, книги, ЭШ Обратная связь, ЭШ Книжные серии, Серия "Этическая Экономия" Учебная литература для средней и высшей школы ИМЕНА Музыка, литература, искусство Словарь основных терминов_50 лекций по микроэкономике Имена и термины, Экономическая школа Альманах "Экономическая школа", выпуски 6 и 7 Иностранные языки Новости Дискуссии в Экономической школе Аналитическая школа Вехи экономической мысли Поиск и приобретение книг Учебники по экономике Учебные материалы и темы Журнал Экономическая школа Перечень английских экономических терминов A 200 великих экономистов Марк Блауг Координация матералов Экономическая школа Поиск терминологии, биографических материалов, учебников и научных работ на сайтах Экономической школы 50 тем и литература для подготовки студентами докладов по экономике_Экономическая школа The School of Economics
Рейтинг@Mail.ru






Яндекс.Метрика
 


100 Hot Books (Амазон, Великобритания)


 

КАК ЗАВЛАДЕТЬ ВНИМАНИЕМ РЕАЛИСТА

 

Любой Реалист вам скажет, что ни с кем другим не удастся договориться столь легко и быстро, как с ним, если только вы говорите дело. Возможно, это и так, поскольку он твердо знает, что нужно делать, и когда вы с ним согласны, "влияние" осуществляется мгновенно, иногда быстрее, чем хотелось бы. Вот только непонятно, кто на кого влияет...

Главная задача тех, кто собирается влиять на Реалистов, - завладеть их вниманием. Они могут быть настолько сосредоточены на своих реальных целях и текущих задачах, что не хотят (да и не способны) видеть ничего другого. По иронии судьбы этим "другим" чаще всего и оказывается ваша проблема или ваше мнение. Поэтому большинство способов влияния на Реалистов нацелено на то, чтобы завоевать их внимание и заставить уделить необходимое для разговора время.

 

Берите быка за рога

 

Великолепной иллюстрацией этого способа служит пример противоположного (следовательно - обреченного на неуспех) поведения из многочисленных наблюдений А. Харрисона и Р. Брэмсона*.

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 118.

Том, сержант моторизованного полицейского патруля, уже несколько недель обеспокоен поведением отдельных патрульных, входящих в его группу. Они то и дело опаздывают на работу, а иногда, в ходе патрулирования, пропадают на несколько часов подряд. И всякий раз у них находится оправдание. Уговоры Тома, этого мягкосердечного парня, ни к чему не приводят. Наконец в отчаянии он идет к командиру подразделения, майору Хуперу.

Хупер: Входи, Том. Вольно, садись. Что тебя беспокоит?

Том: Благодарю, сэр, благодарю вас. Чудесный денек, сэр, не так ли?

Хупер: Поистине так. Что случилось?

Том: Ну... О, не возражаете, если я закурю, сэр?

Хупер: Сделай милость!

Том (зажигая сигарету и затягиваясь): Ох, как чудесно расслабиться на минутку.

Хупер (барабаня пальцами по столу): У...у...у...

Том: Да... я слышал, сэр, что капитан Хикл из 2178 переводится от нас на следующей неделе.

Хупер (мрачно): И я слышал именно это.

Том: Отличный парень, этот капитан Хикл. Нам будет не хватать его здесь.

Хупер: Да, Том. Тебя что-то все-таки беспокоит?

Том: О да, сэр. Да, сэр, я вот все сомневался...

Хупер: Да?

Том: И думал, стоит ли беспокоить вас этим и все такое, ведь вы занятой человек, сэр, и...

Хупер: Ну? Ну же?

Том: Хорошо, сэр. Вы знаете, сэр, у меня есть этот друг, этот другой старший сержант, и он недавно спросил меня, не знаю ли я кого-то, кто мог бы ему помочь, и я сказал: "Да, конечно, как насчет моего майора Хупера?"... и...

Хупер: Том!

Том: Да, сэр?

Хупер: Это твой последний шанс. Или за пятнадцать секунд ты расскажешь мне, в чем дело, или убирайся отсюда к дьяволу!

Да, хождение вокруг да около и заход издалека могут оказаться приятным занятием в общении с Идеалистами (они иногда получают удовольствие, помогая вам добраться до сути) или, в некоторых случаях, успокаивающей ритуальной игрой для Аналитиков. Но на Реалистов подобная манера действует как красная тряпка на быка.

Другим занятость Реалистов может казаться надуманной, наигранной, излишне подчеркиваемой, однако сами они действительно чувствуют себя занятыми.

Это - "факт", с которым согласится всякий, кто знает "реалистическую" психологию: сосредоточенность на конкретных, текущих делах, требующих доведения до конца, и стремление контролировать ситуацию. Вполне достаточно для нормального человека, чтобы почувствовать себя занятым. Они, конечно, всегда могут выкроить время для короткого, конкретного разговора, но беспокоить их второстепенными мелочами и лирическими отступлениями "опасно для жизни". Разъяренный Реалист не поддается цивилизованным способам влияния.

Между прочим, Реалисты ведут себя так не только с подчиненными, но и с равными себе, а иногда и с занимающими более высокое положение людьми. Вот типичный пример из романа И. Штемлера "Универмаг".

Директор "Олимпа" Фиртич пригласил управляющего оптовой базой Росторгодежды Мануйлова в элитный бар с целью договориться о получении крупной партии дефицитных дубленок.

- Поговорим о деле, - переменил тему Фиртич. Мануйлов придвинул бокал, опустил в него соломинку.

- Поговорим, Костя, поговорим... Дело-то давно началось, недаром же твой Иидурский икру метал в управлении и у меня на базе.

- Мне нужна вся партия дубленок. Все пятьсот штук.

- Что ты, Фиртич, вперед всех забегаешь? - голос Мануйлова звучал серьезно, без шутейных интонаций.- И деньги все на реконструкцию забрать хочешь.

- Проведал уже.

- Господи, так где я работаю? Все директора ко мне шастают.

- Я знаю, чего хочу, Василий Васильевич.

- А они не знают, ишь какой.

- Я встретился с тобой не коллег своих обсуждать... Мне нужна вся партия дубленок. Вся! Твои условия?

- Э-хе-хе... Мои условия. - Мануйлов вытащил соломинку и отхлебнул коктейль, как воду.- Ладно. Чего там темнить. Дам я тебе всю партию. Условие одно.- Мануйлов достал из кармана сложенный листок.*

* Штемлер И.П. Завод. Универмаг, 1988, с. 325.

Мануйлов, зная силу Фиртича и одновременно имея свой "интерес", тонко балансирует на грани допустимого сопротивления. Имея больший "вес", чем Фиртич, он хорошо понимает: переступи он черту, и разъяренный Фиртич через других влиятельных лиц может получить желанные дубленки, а сам Мануйлов тогда останется ни с чем.

 

Научитесь быть краткими

 

Аналитики иногда переживают трудные времена в отношениях с Реалистами, особенно когда последние оказываются их непосредственными начальниками. Спасение, как, впрочем, и способ быть услышанным - в одном.

Даже говоря о деле, никогда не злоупотребляйте деталями. Излагайте только существо вопроса. Чем меньше времени вы отнимете у Реалиста, тем больше у вас шансов на его внимание. Помните, что Реалисты обычно перестают слушать, как только они составили суждение (неважно, хорошее или плохое) о том, что им говорят. И забудьте о любимом жанре "технического романа": все ваши соображения, предложения и дополнения должны уместиться на одной стороне стандартного листа бумаги.

 

Научитесь проявлять вежливую твердость

 

Анекдот из американского делового фольклора. Молодой страховой агент заходит в кабинет владельца механической мастерской и вдохновенно произносит свою агитационную чушь. Хозяин мастерской говорит: "Ваши доводы звучат убедительно". Молодой человек просиял, предвкушая сделку. "Вот и все, что я могу сказать",- добавляет хозяин.

Руководители-Реалисты, особенно опытные, любят ставить в трудное положение молодых визитеров, которые, по их мнению, доставляют одно лишь беспокойство и лишние заботы. "Рад вас видеть, - говорит знающий себе цену Реалист,- у меня есть две минуты".

Потенциальным жертвам мы рекомендуем в таких случаях не слишком "церемониться" с Реалистами, поскольку и они, прибегая к своим уловкам, никаких угрызений совести, как правило, не испытывают. Подобное поведение Реалистов - классический образец психологического манипулирования другими. Возможный вариант честного, неманипулятивного контрудара: "Простите, господин (товарищ?) директор, но когда я вам звонил по поводу нашей встречи, я сказал, что мне потребуется полчаса, и мне они нужны. По-моему, лучше не откладывать обсуждение этого вопроса, поэтому я хотел бы приступить к нему немедля". Ваш тон должен быть вежливым, но твердым, без тени возмущения раздражения или тем паче растерянности.

Особенно трудно этот прием дается Идеалистам, которых Реалисты легко приводят в замешательство своей самоуверенностью и напористостью. Возможно, придется устроить что-то вроде предварительной тренировки или репетиции, чтобы перед встречей обрести должный внутренний настрой. Как бы ни хотелось вернуться к привычным способам влияния, особенно в напряженной ситуации, нужно пытаться быть краткими и твердыми в требованиях, предъявляемых Реалистам. Ведь они по-настоящему уважают того, кто знает, чего он хочет, откровенно об этом говорит и настойчиво добивается своей цели. Как только будет преодолен первый барьер и вам удастся получить от Реалиста то, за чем вы пришли, вас буквально ошеломит, насколько гладко могут идти дела при выборе правильной манеры обращения с Реалистами.

 

Поощряйте присвоение идей

 

Реалисты редко производят впечатление оригинальных мыслителей, ибо они приземленные эмпирики, да и к тому же при первой возможности предпочитают опереться на мнение специалистов, сталкиваясь с неясными проблемами, нежели ломать голову над поиском решения. Однако они всегда готовы ухватиться за понятную или хорошую идею, когда кто-то ее предлагает.

Если вы заинтересованы во влиянии на Реалистов, запомните одну "мудрость": претензия на авторство - гарантия крушения ваших планов.

Поймите нас правильно. Речь идет лишь о конкретной ситуации: у вас есть идея, но нет возможности самостоятельно воплотить ее в жизнь. Иначе зачем бы вы стали на кого-то там влиять? Следовательно, вам необходимо сделать выбор: остаться автором нереализованной идеи - или добиться ее воплощения на любых условиях, вплоть до утраты "авторского права". Если вы выбрали вторую альтернативу, то лучшего "воплотителя хороших чужих идей", чем Реалист, вам не найти (пусть Реалисты не обижаются на нас, поскольку эту характеристику следует трактовать позитивно, на что указывают кавычки).

Реалисты - отъявленные "присваиватели чужого". Например, некоторые ученые с "реалистическим" складом мышления, судя по нашим наблюдениям, не всегда щепетильны в цитировании, чего не скажешь об Аналитиках. Однако (и мы это подчеркиваем) встречающееся у Реалистов "присваивание чужого" не носит характер умышленного заимствования или плагиата. Если такое и бывает с ними, то не чаще, чем со всеми остальными.

Причины невинного присвоения идей следует искать в "реалистической" психологии. Высказанная кем-то идея - всего лишь набор звуковых колебаний; воплощенная в нечто конкретное, реальное (проект, контракт, монографию, фильм, деньги, наконец), идея становится фактом, занимающим более высокую ступеньку в иерархии реалий Реалистов. Когда они видят или слышат что-то стоящее, они буквально всасывают это в себя, трансформируя в конкретную программу действий, которую с присущей только им энергией и напором начинают осуществлять. Им просто не приходит в голову, занимаясь определенным делом, сулящим получение практических результатов в недалеком будущем, раздумывать над происхождением идеи. В преображенной деятельностью форме она становится их собственностью.

Поэтому, если вы хотите заручиться активной поддержкой Реалиста, когда у вас нет возможности самим воплотить свою идею, позвольте ему ее присвоить. Спустя некоторое время, если "процесс пошел" в нужном направлении, напомните этому человеку о вашем вкладе в дело: Реалисты, как правило, нормально воспринимают заботу других о дивидендах.

 

Давайте возможность контролировать ситуацию

 

Продуктивное взаимодействие с Реалистами в известной мере напоминает постоянное решение одной из задач аргонавтов - проплыть между Сциллой и Харибдой. С одной стороны, крайне нежелательно ставить себя в сильную зависимость от Реалистов, ибо тогда они перестанут вас уважать. С другой стороны, худшее, что можно с ними сделать - поставить в зависимое положение, дать почувствовать, что они потеряли контроль над ситуацией. В отличие от аргонавтов, которым помогали Гера и Фетида, вам придется рассчитывать на собственные силы.

В каких бы ролевых отношениях с Реалистом вы ни находились (подчиненного, консультанта или делового партнера, супруга или сына), всегда следует делать все возможное, чтобы он ни на минуту не терял чувство контроля над происходящим. В каждом конкретном случае ваши действия будут разными, но "генеральную" тональность легко уловить из приведенных ниже примеров.

"Я считаю, что нам следует сделать то-то и то-то. Но, разумеется, последнее слово за вами".

"Я возьму на себя организацию этой встречи и непременно сообщу вам к концу рабочего дня, как каждый отреагировал на идею ее проведения".

"Я прослежу за тем, чтобы вам было предоставлено слово прямо перед голосованием".

"Я обязательно сообщу тебе, что у них там произошло, как только доберусь до места".

Если ваш деловой партнер - Реалист и у вас появилось малейшее подозрение, будто он обеспокоен утратой должного контроля за ходом дел, спросите его прямо: "У вас все в порядке?" Или "Все ли идет так, как вам хотелось бы?" Как правило, вы получите откровенный и точный ответ, хотя, возможно, он и не придется вам по вкусу.

Если вы работаете под руководством Реалиста и хотите, чтобы он доверял вам, не пренебрегайте регулярными краткими рапортами о развитии важных событий, особенно об отклонениях от намеченного курса и ваших собственных действиях в связи с этим. Плохо, когда ваш начальник получает информацию негативного характера из другого источника: первая бурная реакция сменяется устойчивым недоверием ко всему, о чем вам случится докладывать впоследствии. Где уж тут думать о влиянии...

 

КАК ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ПРАГМАТИКА

 

Тем, кто придерживается сходной жизненной философии, влияние на Прагматиков кажется делом крайне легким. Правда, "влияние" это носит иногда столь специфический характер (в соответствии с "прагматической" максимой "Сегодня - ты, а завтра - я"), что у многих возникает вопрос: а было ли влияние, и если было, то кто на кого повлиял? Прочим (в особенности тем, кого распирает от собственной важности, значимости, добродетельности) крайне редко удается оказывать на Прагматиков влияние в обычном значении слова. Если кто-то относится к себе и своим действиям слишком серьезно, то Прагматики скорее всего не будут принимать такого человека всерьез и постараются от него отделаться.

Во всем "виновата" философия Прагматика, заставляющая его относиться, например, к грандиозным "идеалистическим" замыслам построения рая на земле (или к всеобъемлющим громоздким схемам и планам Аналитиков, строго регламентирующим каждый шаг на десять лет вперед), как к вещам забавным, интересным, но бесполезным, на которые не стоит тратить силы и время. Жизнь полна непредсказуемых событий и поворотов в судьбах людей, и коль скоро никому не дано знать, что случится через минуту, кто вправе требовать от человека каких-то клятв, обязательств, гарантий или навязывать долгосрочные планы? Можно не соглашаться со взглядами Прагматиков, но нельзя требовать от них большей серьезности, если хотите сохранить с ними добрые отношения, а значит, и возможность влияния. Стоит чуть переусердствовать, и Прагматик, сделав "прыжок в сторону", постарается больше не попадаться вам на глаза.

 

Научитесь "играм обмена"

 

Вот что рассказывают А. Харрисон и Р. Брэмсон:

У нас есть друг в Восточной Африке, который, не будучи Прагматиком по природе, ведет жизнь, требующую постоянного применения прагматического подхода. Джим работает в международной организации, точнее, в одном из ее подразделений, расположенном в нескольких милях от Найроби (Кения). Это - Центр Доступных Технологий, где Джим и несколько его африканских коллег проектируют и создают такие вещи, как печи для обжига и сушки керамики, сушилки для овощей, водяные колеса. Все изобретается на месте и делается вручную из местных материалов с той целью, чтобы жители африканских деревень могли самостоятельно воспроизводить разработанные в Центре технологии. Работы ведутся на основе инкрементального подхода (на ощупь), составляющего ядро философии Центра.

Как только новое оборудование проходило проверку и признавалось работоспособным, задачей Джима было "привязать" его к местности и смонтировать. Он ездил по деревням в поисках крестьян и ремесленников, которые хотели бы научиться создавать такое оборудование и работать на нем.

Пропагандируемые Джимом разработки Центра задуманы с благородной целью - облегчить жизнь сельских жителей за счет повышения культуры и уровня производства. Нам кажется естественным, что африканцы должны понимать выгодность контактов с Центром, и поэтому мы вправе ожидать, что как только они своими глазами увидят достоинства определенной технологии, они либо купят ее, как это принято во всем мире, либо, по крайней мере, захотят научиться создавать ее самостоятельно. Однако Джиму отлично известно, что независимо от того, насколько выгодными для них могли бы быть его изобретения, они никогда не будут куплены или даже переняты сельскими жителями без ритуала долгой торговли. Это - важная часть образа жизни тех людей, с которыми Джим имеет дело.*

* Harrison A.F., Bramson R.М. The art of thinking... P. 123-124.

История интересна тем, что описанное поведение африканских крестьян напоминает одну характерную особенность поведения Прагматиков. И те, и другие исповедуют идею обмена. Прагматики, как правило, не принимают чьих-либо предложений без встречных условий, не торгуясь. Причина - не в их особой жадности или подозрительности, а в твердом убеждении, что "просто так никто ничего ценного не даст", за все приходится платить свою цену, если не деньгами, то временем, энергией, здоровьем, связями и отношениями или чем-то еще. Отсюда и появляются контрпредложения или условия Прагматиков, кажущиеся иногда неожиданными и немотивированными для тех, кто пытается навязать им, казалось бы, весьма выгодные и интересные предложения.

Прагматики не будут изнурять вас долгими торгами; они быстро соглашаются, когда вы легко включаетесь в предлагаемые "игры обмена", которые, как всякие игры, содержат элемент несерьезности и веселья. Любые попытки их вразумить, приструнить, припугнуть заканчиваются так же, как попытка властной матери заставить увлеченно играющего ребенка прекратить игру и идти обедать ("Ну вот, пришла и все испортила!"): разговора по душам не получится.

 

Не мешайте им нравиться

 

Как известно, при воздействии на любого человека никогда не следует угрожать трем его важнейшим чувствам или, иначе, элементам самосознания: 1) чувству значительности, 2) чувству компетентности и 3) чувству привлекательности. Однако разные люди придают разную степень важности каждому из трех чувств. Например, Аналитики более всего дорожат чувством собственной компетентности, Реалисты - чувством собственной значимости, а вот Прагматикам важнее всего постоянно ощущать свою привлекательность в глазах других людей. Попробуйте дать понять Прагматику, что он вам неприятен или просто не нравится, и вы перестанете для него существовать. Поэтому лучше избегать, по возможности, открытого выражения недовольства в адрес Прагматиков, особенно на людях.

С другой стороны, Прагматики понимают, что прямая критика в чей-то адрес чревата потерей собственной привлекательности в глазах критикуемого человека, а возможно, и других, связанных с ним людей. Не желая "копать себе яму", они весьма сдержанны в критических суждениях и оценках, если их, конечно, не довели до крайности. Чтобы вызвать Прагматиков на откровенность, как и в случае с Идеалистами, нужно помочь им выразить свои сомнения, используя соответствующие речевые клише.

"Если бы вы были на моем месте, как бы вы это сделали?" (одновременно с вызываемой на себя критикой можно получить и ряд конструктивных идей).

"Как вы думаете, какие из пунктов моего плана самые удачные и самые неудачные?" (напрашиваясь на похвалу, вы одновременно поощряете критические замечания) .

"Хорошо, а какие слабые места вы увидели в моем предложении?" (позволяет перейти от дежурных комплиментов к более объективной оценке).

Вариантов - множество, но среди них не должно быть одного - вызова.

 

Научитесь "читать между строк"

 

Замаскированные под дружескую шутку или растворенные в намеке серьезные послания - еще один способ, к которому прибегают Прагматики, когда хотят сообщить другим не совсем (или совсем не) приятные вещи, надеясь, что адресату удастся разгадать эти "шифровки" и поправить положение, сохранив чувство собственного достоинства, статус-кво, а значит, и нормальные отношения с "шутниками". Вот типичный пример.*

* Harrison A.F., Bramson R.M, The art of thinking... P. 125-126.

Хьюби, заместитель директора по сбыту, встречает в коридоре заводоуправления Фила, управляющего производством.

"Фил, старый пройдоха! - говорит весело Хьюби,- каких еще бед ты успел натворить за последнее время?"

Фил добродушно посмеивается: "Да ничего такого, о чем бы ты уже не знал". И они расходятся.

Фил и Хьюби давно работают вместе и неплохо знают друг друга. Поэтому, когда Фил возвращается в свой кабинет, он задумывается над тем, что имел в виду Хьюби, задавая ему этот шутливый вопрос. И он абсолютно уверен, что ему было передано достаточно серьезное сообщение, которое предстоит разгадать самостоятельно. Он также знает по опыту, что нет смысла встречаться с Хьюби и просить или требовать объяснений. Хьюби просто отшутится или даже начнет извиняться, сожалея, что встревожил и оторвал от работы Фила.

В конце концов Фил находит то, что искал; он звонит Хьюби: "Хьюби? Мне вдруг пришло в голову, что тебя могли бы интересовать причины сокращения поставок нашей продукции в Чикаго на 20% по сравнению с прошлой неделей. Помнишь, когда ваши торговые агенты устроили шум из-за этого? Ты слышал, что наш поставщик комплектующих подвел нас, уменьшив поставки двумя неделями раньше? Вот, вот. Оказалось, что в отделе снабжения никто этого вовремя не заметил, а сами мы не перепроверили наличие запасов на складах, надеясь на снабженцев. Теперь-то мы подтянули свою систему контроля за снабжением и не допустим сокращения производства по этой причине. Я подумал, что тебе было бы нелишне узнать об этом".

В ответ Фил услышал: "Спасибо, старина, что позвонил мне. Меня действительно немного интересовала эта история и ее последствия, вот только все никак не мог собраться расспросить тебя. Еще раз спасибо, я учту это".

Таким образом, Фил, вовремя расшифровав сообщение коллеги, смог сохранить свой имидж менеджера, оперативно и принципиально решающего неожиданные проблемы, а главное - устранить ростки недовольства в душе Хьюби, которые могли послужить причиной ухудшения отношений между ними впоследствии.

Конечно, не следует во всякой шутке искать серьезный сигнал в ваш адрес. Такое свойственно лишь тем, кто начисто лишен чувства юмора или страдает излишней подозрительностью. Все зависит от ситуации, как любят говорить сами Прагматики. Однако если вы хотите иметь среди них (и на них) влияние, вам необходимо научиться "читать между строк".

 

Не стесняйтесь хвалить свой "товар"

 

Прагматиков обычно повергают в уныние люди, которые говорят о бескорыстном служении людям или возвышенном стремлении к познанию мира и ничего не желают слышать о таких "грязных" вещах, как рынок, деньги, прибыль, выгода, считая, что обо всем этом должен позаботиться кто-то другой, чтобы они могли реализовать свои благородные намерения. И таких людей, желающих осчастливить человечество и неспособных прокормить себя, хватает даже в самом что ни на есть "оплоте капитализма" - Америке. Что уж тут говорить о нас...

Американские Идеалисты, Синтезаторы (и отчасти Аналитики) платят приличные деньги за то, чтобы услышать от именитого консультанта прописную истину: "У вас два пути: или вы продолжаете свои добрые дела (научные поиски) и потихоньку разоряетесь, или находите способ извлекать выгоду из ваших занятий и продолжаете творить добро и искать истину даже с большим размахом". Реалистам и, особенно, Прагматикам удается сэкономить, поскольку они и так ориентированы на вторую альтернативу.

Поэтому, когда вы хотите повлиять на Прагматиков (да и Реалистов), не бойтесь вызвать у них негодование произнесенной с огоньком в голосе фразой: "У меня есть для вас выгодное предложение". И уж тем более не стоит возмущаться, услышав от них вопрос: "Что мы выгадаем, если будем иметь дело именно с вами?" Наоборот, нужно полностью использовать предоставленную возможность разрекламировать ваш "товар".

Посмотрите, как элегантно это получается у представителей шведской фирмы "СТРИК", ведущих переговоры с директором "Олимпии" Фиртичем по поводу проведения реконструкции универмага.

...В целом ваши предложения с технической стороны заслуживают внимания. Что касается экономической, мы ознакомимся с каталогами и завтра продолжим переговоры.- Фиртич сделал паузу.- Хочу предупредить: у вас есть конкуренты. И довольно серьезные.

Раун и Шёберг торопливо закивали белобрысыми головами:

- Йес! "Арчисон энд компани"! Йес! Карашо-о-о! Фиртич и не пытался скрыть изумления.

- Как? Вы знали об этом?!

- Йес! Да! Карашо-о-о! - Раун раскинул маленькие руки.- Оч-шень болшой компани,- и затараторил через переводчика: - Это слишком могучий конкурент, чтобы мы его боялись. Ваши денежные возможности их не очень интересуют. Вы им нужны как реклама. В торговле с вашей страной есть огромные перспективы. Но необходима реклама. Однако для вас фирма "Арчисон" невыгодна. Они слишком берегут свой престиж, чтобы уступить. Престиж - та же реклама, господа... Мы же фирма небольшая. Можем пойти и на разумный компромисс.

- Вы знаете сумму, которой мы располагаем? - вырвалось у Фиртича.

- Приблизительно,- ответил Раун.- Думаю, что не более миллиона... Мы видели ваш универмаг. Знаем ваш товарооборот, валютный курс... Мы специалисты, господа. Это наша профессия,- с каждой фразой голос тихого скандинава крепчал, выражая твердость.- Мы готовы вам уступить. Но в разумных пределах. Иначе мы прогорим, вылетим в трубу.- И Раун засмеялся, всплеснув руками.- Пуф! На воздух...

Фиртич сунул руки в карманы, откинулся на спинку кресла и захохотал, поглядывая на хмурого Дубасова.

- Вы мне нравитесь, господа.

- В торговле хитрость не нужна,- произнес Шёберг. - В торговле нужна честность. Это выгодно.

- А хитрая честность? - поправил Фиртич.

- О, йес! Карашо-о-о! - воскликнули оба коммерсанта, выслушав перевод.- Бизнес! Это есть бизнес!*

* Штемлер И.П. Завод. Универмаг, с. 522-523.

 

Научитесь "сложению сил"

 

Мы заметили, как некоторые из слушателей семинаров удовлетворенно хмыкают, когда узнают, что Прагматики обычно не рассчитывают получить всего желаемого и готовы довольствоваться тем, что можно взять "здесь и сейчас". Вероятно, они, считая себя достаточно сильными и "принципиальными", увидели в Прагматиках "слабаков", у которых можно отобрать "лишнее". Ожидающая их здесь неприятность состоит в твердом (!) убеждении Прагматиков, что и все остальные согласятся на часть вместо целого при определенных обстоятельствах. А кто непревзойденный мастер использовать обстоятельства - вам уже известно.

Ставить на "силовую" стратегию в ведении дел с Прагматиками - значит заведомо проиграть. Они вовсе не намерены кому-то отдавать то, что считают своим. Просто они, возможно, лучше других понимают, что жизнь не только полна случайностей, но и коротка. И тратить ее на борьбу с кем-то ради каких-то преходящих ценностей - не слишком умно, хотя иногда необходимо. С гораздо большим удовольствием Прагматики идут на взаимовыгодный компромисс, особенно когда видят, что при "сложении сил" обеих сторон можно намного быстрее достичь целей (различающихся, заметьте!), чем поодиночке, да еще борясь с противником. Естественно, что направление "равнодействующей" тем больше отличается от направления "слагаемых сил", чем заметнее расходятся интересы сторон. И следовательно, тем значительнее "жертвы" или уступки. Впрочем, Прагматики всегда готовы пойти на них, дело за вами.

Еще одна любопытная история из архивов А. Харри-сона и Р. Брэмсона.*

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 127-129 (c изменениями. - A.A., Л.Г.).

Ли - директор корпоративного учебного центра, а Даррел - управляющий персоналом в той же корпорации. Ли был новичком в этой работе, а Даррел занимал свою должность уже несколько лет. По мере того как Ли осваивался в новой должности, его все больше беспокоила позиция Даррел а, со стороны которого он интуитивно ощущал скрытое, но довольно сильное сопротивление своим начинаниям.

Ли нуждался в поддержке Даррела, и прежде всего в кадровой политике, стимулирующей и облегчающей посещение его обучающих программ персоналом корпорации. Однако сколь бы дружески расположенным и готовым к сотрудничеству ни казался Даррел при личных встречах и на совещаниях, никакой реальной поддержки Ли от него не получал.

Наконец Ли решил проявить инициативу и пришел в кабинет Даррела.

- Послушайте, Даррел, - сказал он, - для успешной работы моего центра мне от вас кое-что нужно. И мне кажется, вы знаете, что именно.

- Да,- ответил Даррел, - конечно знаю.

- Мне вдруг пришло в голову, что я никогда не спрашивал вас о том, чем бы я мог быть вам полезен. И вот я здесь, чтобы спросить вас об этом. Тогда, быть может, нам удастся выработать взаимовыгодное соглашение.

Глаза Даррела заблестели.- Идет! Вот что я вам скажу, Ли. Я сижу на этом месте уже пять лет и все, чего я хочу - это как можно быстрее получить повышение.

- И?

- И мне нужно, чтобы меня заметили. Мне нужно, чтобы люди в компании увидели все то хорошее, что мы делаем у себя в отделе кадров.

- Кажется, я начинаю понимать,- сказал Ли.- Получается, что мы заслонили вас и привлекаем все внимание к себе.

- Об этом и речь.

- Итак, что мы можем сделать?

- Я уже сказал, чего бы я хотел. Ведь вам известны все семинары, которые вы проводите на курсах подготовки кадров для корпорации?

- Да, конечно.

- Разрешите мне забрать часть из них, развить и проводить под маркой отдела кадров.

- Это решит проблему?

- Ну, было бы неплохо, если бы нам удалось организовать побольше совместных курсов.

- Мы сможем это сделать,- сказал Ли.- А взамен?

- Я прослежу за тем, чтобы другие ваши программы были всегда заполнены людьми до предела.

- По рукам,- удовлетворенно произнес Ли, пожимая руку своему бывшему противнику.

История эта имеет продолжение. Когда шесть месяцев спустя Даррел занял более высокую должность директора административных служб, он первым делом поддержал Ли (теперь уже своего подчиненного) в том, что учебный центр нуждается в расширении и, следовательно, в увеличении бюджета. Верно найденный подход к Прагматику Даррелу обернулся для Ли быстрой и щедрой компенсацией затраченных усилий. В этом и заключается вся прелесть конструктивных деловых отношений с Прагматиками.

 

КАК ДОБИТЬСЯ ПОЛЬЗЫ ОТ СИНТЕЗАТОРА

 

Откровенно говоря, мы весьма скептически оцениваем возможность влияния, в традиционном смысле слова, на Синтезаторов. Что толку тратить время на убеждение и уговоры таких людей, если через пять минут после достижения вами результата они могут сменить принятое решение на противоположное либо вообще забыть о вашем существовании, увлекшись очередной гениальной идеей.

Возможно, чуть больше шансов у тех, кто пытается исходить из специфики личностной мотивации Синтезаторов при выборе способов влияния. Вам, конечно, известно, что Синтезаторы не отличаются излишней скромностью и смирением. Удачно брошенный вызов может увлечь их на некоторое время и заставить двигаться в нужном вам направлении. Ниже мы рассмотрим несколько таких способов, хорошо работающих в большинстве случаев, однако Синтезатор не был бы Синтезатором, если бы ему не удавалось иногда уйти от любых воздействий.

 

Научитесь "заманивать джина в бутылку"

 

Каждому знаком один из вариантов сказки, где герой, открыв из любопытства найденную старинную бутылку, выпускает на волю заточенного в ней злого джина, который в "награду" за освобождение собирается уничтожить (съесть, стереть в порошок и т.д.) своего благодетеля. Проявив перед лицом смертельной опасности сообразительность, освободитель просит джина выполнить последнюю просьбу: пусть уж всемогущий джин докажет свое могущество, тогда и умирать будет не обидно. И дело-то пустяковое: кто будет сомневаться, что такой огромный джин способен выпить море или раскрошить в песок громадные

скалы, но как-то не верится, чтобы он смог поместиться в эту маленькую бутылку, где, по его словам, просидел тысячу лет.

Главное для нас не то, что произошло после демонстрации джином своих неограниченных возможностей, а то, что она состоялась. Ситуация, в которой джин не смог не принять вызов показать свои способности в действии применительно к "пустяковой" задачке, великолепно подходит и для влияния на Синтезаторов, когда их надо опустить с небес на землю. Подобным способом можно попробовать привлечь внимание "широко" мыслящего начальника к насущным текущим проблемам или заставить "синтезаторствующего" супруга перейти от рассуждений к действию.

Чтобы освоить этот способ, кроме "честной хитрости" (или "хитрой честности"?) нужно проявить известную настойчивость и терпение. Вероятно, поэтому Реалисты более других преуспевают в "заманивании Синтезаторов в бутылку".

 

Руководствуйтесь принципом дополнительности

 

Как бы вы ни старались, иногда не удается вернуть Синтезаторов с небес на землю. Уж очень они любят философствовать, играть противоречиями и сорить идеями. Меньше всего вы добьетесь, если ополчитесь на них или станете корить себя за неудачу: цель-то не будет достигнута. Остается одно испытанное средство: составить с "разыгравшимся" Синтезатором пару, разделив, в соответствии с принципом дополнительности, функции. Пусть он мудрствует и разглагольствует, а вы слушайте и делайте.

"Ничего себе способ влияния", - скажут некоторые из вас. Да, но мы и предупреждали, что о традиционных методах в отношениях с Синтезаторами лучше забыть. Оценить же разделение функций как эффективный способ влияния поможет вам известная фигура, изображающая союз двух категорий древнекитайской философии ян (светлое начало, небо) и инь (темное начало, земля).

Две противоборствующие, но неразделимые половины этой фигуры, изогнутые таким образом, что одна готова перейти в другую, олицетворяют единое продуктивное движение, развитие. И коль скоро Синтезатор претендует на то, чтобы быть ян, станьте для него своего рода инь, прежде всего в двух отношениях.

Во-первых, когда Синтезаторы занимаются словесной эквилибристикой, обрушивая на вас лавину гипотез и парадоксов, ваша задача внимательно слушать, каким бы вздором вам ни казалось все это. Кстати говоря, не забывайте о совете древних: Credo ut intellegas*. Тогда, найдя в вас благодарных слушателей, Синтезаторы наверняка оценят ваше внимание, а завоевать их расположение - уже не мало. А вы, слушая заинтересованно, имеете реальный шанс обнаружить среди "синтетических" химер действительно полезные идеи, которые могут подсказать приемлемое для обеих сторон решение проблемы.

* Верь, чтобы понимать (лат.).

Во-вторых, раз Синтезаторы поглощены теорией, вам следует заняться практикой. Они будут рады, если вы не станете надоедать им фактами и возьмете на себя поиск практического приложения их абстрактных построений. Но кто больше влияет на ход событий: тот, кому недосуг перейти от мысли к действию, или тот, кому выпал жребий действовать в меру своего разумения определенной идеи? Поскольку большинство людей склонны разуметь в свою пользу, получается, что влиять на Синтезаторов в решении практических вопросов не так уж и сложно. Парадокс, да и только!

 

Научитесь вести "потешные бои"

 

В большинстве пособий и руководств по ведению деловых бесед и переговоров приводятся такие образцы диалогов, что невольно возникает впечатление, будто их участники от рождения ходят в смокингах и вечерних платьях и закончили, по меньшей мере, Оксфорд и Дипломатическую академию одновременно. В действительности же через строгие рамки делового этикета всегда прорывается индивидуальность партнеров. Перед вами фрагмент телефонного разговора двух Синтезаторов: Джона, торгового агента фирмы, поставляющей канцелярское оборудование, и Джессики, управляющей административно-хозяйственным отделом крупной машиностроительной компании.* Инициатором разговора является Джон.

* Harrison A.F., Bramson R.M. The art of thinking... P. 131-132 (с изменениями).

Джессика: Ну, ребята, о чем вы там только думаете. Всего несколько месяцев назад вылезли на рынок с самыми скоростными пишущими машинками, какие только есть на свете, а теперь говорите, что у вас есть кое-что получше. Вы что, хотите меня разыграть?

Джон: Это называется моральное старение оборудования.

Джессика: Именно так я и подумала.

Джон: Или технологический скачок. Делайте ваш выбор.

Джессика: Да, сейчас. А вы на этом заработаете кучу денег, не так ли?

Джон: Еще бы! Однако что все-таки вы думаете делать?

Джессика: Большие деньги, что же еще?

Джон: Тогда из нас могла бы получиться потрясная парочка!

Джессика: Послушайте, предположим, мы бы купили вашу новую безделушку. И через сколько времени вы мне опять сообщите, что она устарела и ее пора выбрасывать на свалку?

Джон: Сразу же, как только это произойдет.

Джессика: Я полагаю, что вы дадите нам хорошую торговую скидку?

Джон: Вовсе нет. Мы вам даем прекрасный шанс заняться вашей любимой благотворительностью.

Джессика: Иногда мне, ей богу, любопытно, знают ли подобные вам люди, чем они занимаются?

Джон: Ну, уж вы-то наверняка знаете.

Джессика: Послушай, умник! Мы производим силовые установки и генераторы. Громадины!

Джон: Велико дело. Что это доказывает?

Джессика: Слышали ли вы там хоть раз, чтобы один из наших генераторов кто-то ругал?

Джон: Нет, но разве много новостей мы вообще слышим из Исландии или Верхней Вольты?

И т. д. и т. п. Это - деловая беседа в стиле Синтезаторов, а не дружеский "треп" или соревнование в остроумии парочки старых знакомых, как может кому-то показаться, Джон и Джессика действительно знакомы на уровне деловых контактов, но и только. Разговаривая, они не просто стремятся добиться своего и повлиять друг на друга, но и развлечься, получить удовольствие от общения. Больше того, мы бы сказали, что они, бросая друг другу вызов и обмениваясь колкостями и "шуточками", как бы проверяют один другого на принадлежность и верность клану Синтезаторов. Поддерживая "потешный бой", Джон и Джессика опознают друг в друге "своего человека" и строят на этой основе продуктивные взаимоотношения.

"Разве можно тратить время на подобную бессмысленную болтовню?" - спрашивают Реалисты и Аналитики. "Неужели Джон не понимает, что, позволяя себе подобные вещи по отношению к деловому партнеру, тем более - женщине, он теряет всякий шанс заключить сделку?" - ужасаются особо закомплексованные Идеалисты.

Смеем вас заверить, что все обстоит иначе. У Джона как раз неплохие шансы провернуть сделку на кругленькую сумму, если он продержится на заданном Джессикой уровне "легкого покусывания" (подкусывания, подкалывания?) партнера. Растеряйся или попытайся он перевести разговор в серьезное русло, его скорее всего ждало бы поражение.

Предлагаемый способ - один из лучших для оказания быстрого влияния на Синтезаторов. И это понятно, поскольку здесь вы общаетесь с ними на их "родном языке". Легче всего удается его освоить Прагматикам; остальным "синтезаторский язык" дается с трудом, однако попробовать стоит, хотя бы для того, чтобы научиться лучше понимать его носителей.

 

Избегайте бюрократии

 

Синтезаторы щедры на идеи, однако жизнь такова, что хорошая идея обычно нужна конкретному человеку для решения конкретной задачи в определенное время. Проблема в том, как обеспечить такие условия, чтобы Синтезатор "выдал" вам нужную идею в нужное время.

Всем известен отработанный поколениями чиновников бюрократический подход к творчеству: создание множества комитетов, комиссий и подкомиссий по подготовке проектов и выработке решений, организация бесконечного потока совещаний по согласованию мнений и параллельного ему потока различных бумаг, фиксирующих результаты титанического "труда" экспертов, финансистов и т. д. Если вы пойдете этой торной дорогой и включите вашу надежду - Синтезатора - в бюрократическую карусель, хотя бы и значительно меньших масштабов, с целью получить от него "яичко не простое, а золотое", то будете неприятно поражены. Помимо жалоб на его несносное поведение от уважаемых членов комиссии (и их же рутинных предложений) вы так ничего и не дождетесь. И, весьма вероятно, вины Синтезатора здесь нет; скорее уж с его стороны вам могут быть предъявлены обвинения в том, что своими действиями вы превратили неутомимого производителя идей в интеллектуального импотента.

Чтобы генерировать свежие идеи, Синтезаторам нужна неформальная обстановка, стимулирующая свободную и веселую игру мысли. Такая, например, как на сеансах "мозгового штурма" - метода получения новых идей путем творческого сотрудничества членов организованной группы, изобретенного в США Осборном еще в 1939 году.* Свободное выражение идей и недопустимость критики на первом этапе, принцип "чем больше идей, тем лучше", развитие и комбинирование идей и антиидей - таковы ведущие принципы "мозгового штурма" и, одновременно, синтетического стиля мышления.

* Методу "мозгового штурма", или "мозговой атаки" посвящено огромное количество публикаций. О существе метода и сферах его применения см., например: Хилл П. Наука и искусство проектирования. М.: Мир, 1973, с. 41-43; Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990, с. 75-83; Как стать предприимчивым и богатым: Из американских рецептов. М., 1991, с 70-85.

Однако на практике влияние на Синтезатора через его включение в группу "мозговой атаки" наталкивается на серьезные трудности, связанные с подбором членов группы. Результативность ее работы зависит не только от профессиональной компетентности и эрудиции участников, но и от их психологических характеристик. Хорошо, когда в группе преобладают Синтезаторы или хотя бы Прагматики. Вот только где их взять в нужном количестве? Остальным же "мозговой штурм" может казаться неестественной, бесполезной, глупой (или утомительной, неприятной) процедурой. Аналитикам никак не понять, зачем нужно заниматься поиском "противоположностей" здравым, разумным идеям. Реалисты смотрят на "мозговую атаку" как на глупую затею и пустое времяпрепровождение. И даже Идеалисты иногда не могут удержаться от негативной оценки тех идей Синтезатора, которые противоречат их высоким стандартам и кажутся дерзкими, нахальными, непочтительными.

Если не удается сформировать достойную Синтезатора "штурмовую группу", постарайтесь по крайней мере избегать бюрократических приемов в организации деятельности вашего "генератора идей": дайте ему возможность работать индивидуально или разрешите набрать команду по своему вкусу, не требуйте многостраничных отчетов о проделанной работе и т.д.

 

Опирайтесь на "процедурную справедливость"

 

Наряду с оригинальностью мышления, Синтезаторы, как известно, отличаются максимализмом, стремлением к обострению противоречий, готовностью "резать по живому". Проследите за диалогом уже знакомых вам персонажей романа Ильи Штемлера "Завод" - главного инженера Грекова и главного конструктора Лепина (типичного Синтезатора). Разговор происходит в квартире Лепина.

Повсюду лежали груды книг, рулоны чертежей, листы бумаги, исписанные кривым почерком. Греков подобрал один листок и принялся читать. Автор рассматривал блага, которые, по его мнению, сулило, объединение функций конструктора, технолога и экономиста-программиста в одно производственное ядро. Это была качественно новая структура...

Греков увлекся чтением и не заметил возвращения хозяина.

- Знаете, о чем я думаю? Надо создавать это производственное ядро на полюбовной основе. - Лепин сбросил с журнального столика пыльные газеты, расставляя стаканы и бутылки.- Надо объявить десять брачных дней. За этот срок каждый из сотрудников должен подобрать себе партнеров по своему вкусу. Свободный плебисцит. Люди знают друг друга не первый день и смогут найти партнеров по душе.

- А если кто-нибудь останется без партнера?

- Тогда специальная комиссия внимательно проанализирует причину. И если эти одиночки окажутся склочниками или бездарями, мы от них постараемся избавиться.

- Чувствую, кроме сложностей с реорганизацией завода, мне предстоят еще и дрязги, порожденные вашей фантазией,- проговорил Греков.

- Рядом с вашими первыми неприятностями вторые будут выглядеть приятным отдыхом. И этот отдых вам предоставляю я.

- Благодарю вас.

- Не стоит благодарности. - Лепин вежливо кивнул... Греков поставил стакан.

- Я все думаю о вашем свободном плебисците. Знаете, что самое сложное в перестройке нашего завода? Не технические трудности, нет. Морально-психологический барьер. Что значит в наших условиях уволить человека? Даже если вы уверены в его бездарности! На его стороне и профсоюз, и суд, и всевозможные комиссии...

- Ничего не поделаешь, Геннадий Захарович. Ложка дегтя портит бочку меда.

- Во всяком случае, вы настроены слишком кровожадно. Надо искать другой выход.

- Когда воздушный шар терпит аварию, воздухоплаватели избавляются от лишнего груза. Иначе катастрофа, Геннадий Захарович. Тут полумерами не обойтись. Иначе благие намерения останутся втуне.

- Но и дорога в ад, говорят, вымощена благими намерениями,- сердито прервал Греков. Его все больше и больше настораживала крайность суждений главного конструктора.*

* Штемлер И.П. Завод. Универмаг, с. 117-118.

Как умерить "кровожадность" Синтезаторов, не подавляя их творческую активность и энтузиазм? Один из эффективных способов основан на простом механизме обеспечения социальной справедливости, который известный американский философ Джон Роулс называет "процедурной справедливостью".*

* Rawls J. A theory of justice. Cambridge, Mass.: The Belknap Press of Harvard University Press, 1971. P. 85.

Представьте, что несколько человек задумали разделить между собой торт и, естественно, каждый не прочь получить кусок побольше. Существует одна процедура справедливого дележа: тот, кому остальные доверили резать торт, должен взять свой кусок последним. Тогда он будет стараться разделить торт поровну, и как можно точнее, ибо при таких условиях "равный" означает "максимально возможный для себя".

Когда вы поручаете Синтезатору "разрезать торт", дайте ему понять, что свою "порцию" он сможет получить лишь последним. Иногда это заставляет Синтезаторов даже переформулировать проблему, чтобы ввести в качестве значимой переменной личные интересы и отношения людей. А иногда - никак на них не влияет. Что ж, перед вами Синтезатор; поэтому, если ваше воздействие не достигает цели, ищите новый подход. Берите пример с Прагматиков, искренне верящих, что "что-нибудь да сработает".

Помните: описанная в этой главе и резюмированная в Приложении (с. 350) система способов влияния - открытая система. Возможно, от каких-то из предложенных нами способов придется отказаться из-за того, что они плохо вписываются в ваш склад мышления и личности. Зато другие послужат вам верой и правдой, а кому-то наверняка удастся найти или изобрести новые приемы воздействия, о которых здесь ничего не сказано. Прекрасно, если будет именно так. Значит, вы на правильном пути и творчески осваиваете нашу систему с опорой на ваши индивидуальные возможности и таланты. О том, где и как лучше использовать сильные стороны вашего стиля мышления, и как по возможности компенсировать недостатки, пойдет речь в следующей главе.

 

Перейти на страницу: "содержание" (продолжение)


Координация материалов. Экономическая школа





Контакты


Институт "Экономическая школа" Национального исследовательского университета - Высшей школы экономики

Директор Иванов Михаил Алексеевич; E-mail: seihse@mail.ru; sei-spb@hse.ru

Издательство Руководитель Бабич Владимир Валентинович; E-mail: publishseihse@mail.ru

Лаборатория Интернет-проектов Руководитель Сторчевой Максим Анатольевич; E-mail: storch@mail.ru

Системный администратор Григорьев Сергей Алексеевич; E-mail: _sag_@mail.ru